財務BP（fBP）業務探討

財務BP（fBP）業務探討——財務BP之從管控業務到推動業務

財務BP只有推動業務，才能創造價值。

財務的傳統職能監督與管控當然不能丟，也就是以上的業務管控內容對於企業至關重要。且隨著ERP系統、業務財務資訊化系統、企業中臺系統等，具體管控措施更加清晰化視覺化。

不管未來是數字化時代，還是不少企業在實行“企業數智轉型”，工具只是執行人的設計理念。正如同第一臺收銀機一樣，如果你只是賦予其管控的目的，那麼自然無法實現推動業務的目的。

所以要實現財務推動業務，要實現高階財務BP的價值，光靠技術升級帶來的系統升級，數字化升級，就認為可以實現系統推動業務，這是不現實的。這和很多企業妄想透過ERP來推動企業管理標準化一樣，如果企業本身管理不規範，ERP自然就是一套擺設。

而老闆嘴裡說的“財務推動業務”、“業務財務融合”自然也無法實現。當然老闆們也是道聽途說或者參加了什麼管理課程，知道了這些很時髦的名詞。於是老闆認為別人家的財務都可以推動業務，為什麼我們家的財務啥也推動不了。

這不是財務水平的不行，因為要實行財務推動業務，首先要有產生FBP的土壤，從企業組織運作模式上進行革新，然後能夠建立可落地的業務財務一體化管控手段，最後是財務推動業務改善，並能形成良性績效迴圈，形成雪球效應。

如果財務管理的理念，只是管控，那麼加強內部控制建設，加強業務財務一體化系統上線，是可以做好管控這項工作的。但是這種財務管理，其角色也不過是FBI而已，充當的“警察”的角色。

此時FBI就需要進階到FBP這個階段了，在文章《怎樣搭建財務BP體系》中，提到構建FBP體系才能推動業務。

有熱心的讀者在後臺和我溝通到：

您提到的財務bp要做的事情，其實都是我們業務部門自己在做的。至於財務做的那些分析，我們都覺得太簡單了。就每週的銷售例會來說，我們S&OP部門，既要提供本月已經達成的銷售，又要提供還能達成的銷售，而財務僅僅是分析已經達成了多少銷售。就預算來說，我們做需求預測後，匹配單價就可以算出銷售額的預算，這些財務根本不參與，也不跟我們溝通。很多事情，最瞭解的是業務，其實是我們，如果財務要去做，得要提供價值，不能只是向我們索要資料，所以感覺財務bp要參與業務不容易，因為他那些事情，不是隻有他能做，很多我們已經在做了。

這個讀者說的確實是現實中FBP普遍存在的問題，初級財務BP就是向銷售部門要各種資料，然後根據財務指標，算出一些資料，最後做出精美的PPT財務報告。中級財務BP就是參與到銷售例會和銷售預算之中，但是也僅限於基於財務歷史資料，得出一些預測，沒有業務預期的資料。

因此我們很多公司的財務BP，最後做成了管控2。0/3。0，做成了財務分析升級版。並不能為業務部門提供有用的價值，同時也創造不了財務價值。如那位讀者所說“財務BP那些事情，不是隻有他能做，很多我們已經在做了”，如果財務BP只是業務分析和業務預算，有的企業的銷售部確實有專人專崗在做了，那麼財務BP的價值在哪裡呢？還需要財務BP嗎？

要解決財務BP現實中存在的這些問題，首先是要構建一套成體系的業務財務融合點，也就是財務BP崗位以什麼方式，在什麼環節，切入什麼點，然後起到什麼作用。

那麼財務BP如何嵌入業務呢？根據業務部的常見業務環節，財務需要建立嵌入點。用財務分析來舉例，如果我們作分析只是關注銷售部門的KPI，根據KPI指標資料的結果，利用同比、環比、對標比來分析異常，最後得出業務是否存在問題。這種模式下，一是根據指標去歸因業務，很可能這種歸因存在問題，根本找不到業務改善點，二是如果只是關注KPI指標，業務部門為了部門利益考慮，有很多辦法去造假，從而達到績效考核的指標，導致財務壓根發現不了業務真實的問題。

所以財務BP需要對接業務關鍵環節，嵌入業務之中。

環節

財務BP嵌入業務點

一、需求分析-找到痛點

市場需求：找到市場的需求，痛點，發展趨勢，市場競爭分析

渠道需求：渠道的需求、經銷商，需求，分析總結

使用者需求：使用者的需求分析，痛點分析，購買理由分析。

門店需求：門店的需求，消費場景分析，消費痛點分析

二、資料分析-找準目標

銷售資料分析：同比環比營銷資料分析，找到規律和趨勢，問題及不足

利潤情況分析：利潤資料分析，增長的空間，是追求銷售額還是滿足利潤，

方向分析

費用投入分析：費用整體投入情況分析，費用預算情況

增長率資料分析：行業增長率，平均增長率，淡旺季增長率分析

三、制定目標-量化分解

市場目標：市場佔有率提升多少，市場整體表現如何，制定市場目標

活動目標：活動的具體目標，完成多少銷售額，增長率，渠道覆蓋率等

市場活動目標使用者：目標使用者是誰？如何提高使用者粘性，使用者數量提升目標

競爭對手：競爭對手是誰，透過活動達到什麼目的？

活動投入產出比：整體投入多少，增收多少，投入產出比例目標

費用預算目標：整體活動投入預算

四、活動策劃-形成方案

活動主題：制定活動主題，比如金九銀十返利月，新品品鑑會等

活動形式：根據活動目的和渠道特性確定活動形式

活動內容：渠道政策，消費者活動形式，促銷方法，確定活動內容

活動目標：活動達到什麼效果，取得什麼效果

活動渠道：確定活動渠道，主渠道

活動費用：活動總共投入多少，活動費用明細表，詳細的預算表

形成市場活動策劃方案：綜合以上內容形成活動方案以及審批、申請檔案

五、制定計劃-有效執行

成立活動專案組：成立市場，銷售，渠道，財務等組成的活動小組

活動負責人：確定專案具體的負責人，根據目的選定負責人

專案活動進度表：根據會議制定專案進度表，按照進度推進活動專案

活動流程：梳理制定活動流程，簡單有效，提高效率

活動跟蹤表：定期跟蹤專案執行情況，關鍵的時間節點跟蹤

六、活動專案評估體系

活動評估表：活動效果評估，分析，總結表

專案總結PPT：形成專案總結匯報PPT，總結會現場彙報

費用投入回報情況分析：總結整體投入產出情況

團隊執行力分析：團隊執行分析，執行力，關鍵節點完成情況

市場效果分析：市場有沒有取得預期，市場效果調研分析總結

在以上1-5環節中，財務BP嵌入業務的點，其實是需要全程參與的，雖然有的企業銷售部可以單獨做這些內容。但是銷售部的視角是部門利益和個人利益考慮，而財務部則是需要站在公司整體利益來考慮。而且財務的視角並不是監控業務部這些活動，而是能夠基於資料的角度，為業務部門提供支援。

在以上各環節，財務BP能夠嵌入業務之中，並且保持對業務的持續關注，並從量化的資料角度，提供財務支援，才有可能推動業務。

但是所謂財務推動業務，如果只是以上表格內容的層面，會有侷限在銷售部門，因為如果只是針對銷售需求分析到銷售活動專案評估，此時的財務BP如果能真實的參與到業務之中，是可以帶來改善，但是財務BP不是銷售部門的BP，也不是銷售分析崗，所以財務BP必須站在全域性通盤考慮這個事情。

所以需要基於企業戰略，制定戰略地圖，形成戰略計劃，最後量化為具體目標。然後再目標的指引下，參與到具體的業務之中。其實這種邏輯和OKR有相似之處，在目標O的指引下，形成具體行動計劃KR，然後才能真正的形成有結果的行動。

（OKR：Objectives and Key Results，O：結果 KR：過程）

如果沒有建立成體系的財務BP，那麼要麼財務被業務牽著鼻子走，而且還要被業務說你啥都不懂，亂指揮。要麼財務不能實現真正的推動業務，也即是各種高大上的業務財務一體化軟體，各種管控工具和指標體系，最終都如同隔靴搔癢，總給人感覺差點意思。

因此必須基於企業戰略下，構建對應的財務BP體系，有人會說了，企業壓根就沒有戰略，那麼此時的財務BP就是財務管控2。0而已，大家都是玩玩概念，他人不當真，你也不用太當真。

因此財務BP體系的搭建，以及財務嵌入業務的點，需要如下表格一樣，進行落地的思考。

1：根據梳理分析，全面評估，制定年度經營指標

核心目標

銷售目標

年度銷售目標，完成多少銷售額

利潤指標

完成多少的利潤指標

經營預算

完成業績匹配的年度預算

經營目標

毛利率

公司整體毛利率目標

回款率

回款週期目標，回款率目標

人均產出

公司整體人均產出目標，銷售團隊人均貢獻目標

2：為了完成年度經營目標需要

匹配經營目標的細分目標

渠道目標

現有客戶數量

新增客戶數量

現在渠道覆蓋率（線上、線下）

新增渠道覆蓋率（線上、線下）

原有門店數量

新增門店數量

各渠道整體業績目標

市場目標

市場佔有率目標

市場增長率目標

市場影響力目標

市場覆蓋率目標

各區域市場目標

產品目標

產品整體目標

爆款完成目標

新產品開發目標

產品利潤目標

團隊目標

團隊整體完成目標及銷售人員目標

團隊組織架構目標

團隊執行進度控制體系

團隊發展目標

使用者目標

新使用者增長數量

使用者粘性活動目標

使用者經營目標

使用者推薦目標

老使用者啟用目標

使用者管理體系目標

活動推廣目標

年度推廣目標-引流多少？業績提升多少？

推廣預算目標

3：具體的目標細化表格（銷售目標和預算）

銷售目標分解表

銷售渠道目標分解表

清晰瞭解明確各銷售渠道指標及佔比及產品指標占比。

銷售渠道產品比例分解表

清晰瞭解各產品的指標總額及整體銷售的佔比

各產品目標數量分解表

每個產品的銷售數量總數及每日完成目標

銷售目標每個人分解表

每個銷售人員的銷售目標分解

銷售目標每個人月度分解表

銷售目標分解到每一個人，每一個月

銷售額目標月度分解表

每月的銷售目標分解（清晰瞭解每個部門每個月的指標）

各產品每月銷售目標分解表

各個產品每個月的銷售目標分解（清晰瞭解每個月每個產品的目標

各產品銷售數量每月分解表

各個產品每個月的銷售數量目標分解（清晰瞭解每個月每個產品的目標銷售數量

銷售目標渠道合作分解表

渠道合作分解到每個月每個產品每個人的指標

重要客戶月度目標分解

重要客戶渠道月度指標分解表

重要渠道月度指標分解表

重要渠道的銷售目標分解（月度）

產品銷售渠道分解表

銷售目標分解到每個產品，再分解到每個渠道，每個人，每個月

預算分解

經營目標

明確公司的經營目標（銷售目標、利潤指標

預算分配及各模組預算佔比

各個大的模組費用佔比（清晰看出預算大模組的佔比）

銷售目標分解表

清晰瞭解公司的毛利構成和各產品的毛利貢獻

各部門預算（薪資）

各部門的人員編制，薪資預算

獎金分配明細

獎金分配明細

各部門詳細預算彙總表

按部門按照專案費用預算總表

各項費用佔比排名表

清晰瞭解各費用預算的比例排名

推廣費用明細表

推廣費用分解到每一個產品，每一個專案

固定費用及浮動預算明細

按照固定預算和浮動預算，清晰瞭解每月的固定費用

各部門費用佔比及每月費用佔比

瞭解各部門費用佔比及每月的費用支出佔比

各部門預算月度明細表

公司每月支出總表

各部門費用每月支出詳細表

部門月度明細表

人力行政部月度明細表

各產品投入產出分析

各產品投入產出分析

資金流量表

每月現金需求表

以上表格只是從企業戰略目標，細分到銷售部門目標，然後落實到分渠道、分客戶、分產品目標，同時制定對應預算。財務BP當然不僅僅是參與這些事項，涉及到每一項業務活動，則需要按照本文第一張表格中1-6項內容，按照財務BP內容推動業務發展。

當然以上表格，只是一個參考，作為一個大方向，具體企業業務模式不同，組織模式不同，可以進行具體設定。而且推動業務除了需要建立如上理念、執行框架之外，更多的是如何在所在企業裡面，根據組織行為模式，破除重重阻礙，與各部門協同合作，一起推動業務。這就不僅僅是專業的問題了，更多的是非專業的問題。要解決這個問題，除了看管理學書籍，比如《第五項修煉》，如何透過採用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。更多的是需要根據所在企業，自己去悟去感受。