諸葛修車潰敗啟示錄：哪些汽後平臺能堅持到終局？

力達汽配做什麼的

作者 | 捉刀人

出處 | AC汽車

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所有的商業模式貫穿的靈魂是，“我更省錢，你更賺錢。”

如果不是這樣，所謂的頂層商業模式設計就是一個有著重大缺陷的癱瘓，而那些走著走著就沒了的“嗨爆式”企業，就跟過眼雲煙一樣，消失在人們的面前。

那年，諸葛修車以其最先技術社交化的底層網路構架，拱衛起來了一張隱約透過紙面，可以力達中國汽配供應鏈半壁江山的藍圖。因為早先朦朧著汽車零部件供應鏈革命的浪潮中，先知先覺的也就是諸葛、康眾、齊配、中馳等不多的幾家游擊隊。最先昂揚起驕傲的頭顱站立在資本層面的，就只有諸葛。

而今再看汽配供應鏈的先行者們，死者已長逝，潰者潰不成軍。碩果僅存的康眾，一枝獨秀。這樣的結果令人在欣慰中扼腕嘆息。

諸葛修車，在市值被企望到60個億時，轟然倒塌。此“忽而興焉，忽而敗焉”的過程，現在看來也不外三個角度。這三個角度更加印證了“省錢和賺錢”的客觀邏輯。

01 汽後底層難以撼動

一個角度是，技術社交化的培植源於汽後底層的藍領，雖然規模龐大，似乎又經過有目的的各種聚集和洗腦，但諸葛修車的大腦（精英團隊），過於自信別人的腦子裡都是諸葛的精華。過於自信諸葛品牌的一呼百應。

結果就是，挾自己在汽後底層種植的技術品牌餘威，而試圖令迷障重重的傳統汽車零部件供應鏈企業，迅速達到諸葛自己想要的結果。

結果，欲速不達。汽配供應鏈價值的傳遞，如何會這麼快到達，看似佈局好的、底層維修終端層面呢？

這底層汽車維修廠，原始的如同黃土高原的溝壑，用盡氣力，刨下來的只是幾塊土疙瘩。即便刮上幾次實惠的價格風暴，根本無法澤潤堅如磐石的維修廠。他們需要的是“我更賺錢”。

雖然這幾年，不同的人，用不同的方法，在維修終端種下了星星之火，但離可以燎原，還差十萬八千里。（燎原是指，汽配與終端維修企業的貼服度以及利益關係是均衡的。在此不做延展，省略5000字。）

所以，諸葛修車只是想讓維修終端更賺錢，而建造的汽配供應鏈的努力，卻因為戰略定向和實施的重大缺陷而發生供需雙方利益的傾斜，入不敷出，最不省錢的事情做到最終敗北。

02 汽配供應鏈離不開“重”

一個角度是，汽後投資人蔡景鍾投康眾時，有一個被忽視的闡述，這麼重的傳統商業模式當時很不被多數投資機構看好。

問題來了，汽配供應鏈縱橫交錯，即便大氣力應用網際網路技術來重構商業模式，但依然要在人力資源、倉儲、物流進行數百億的投入。

時至今日，我們看到原來的康眾變成了新康眾。雖然有百億資金的加持，但新康眾在浩瀚的汽配供應鏈體系中，也還是滄海一粟，甚至在易損件領域中的市場佔有率，也是蜻蜓點水。（請提供行業報告的機構們，在描述汽配分類的市場佔有率時，客觀和專業一點。）

更何況即便做到了汽配供應鏈諸如新康眾、快準、三頭六臂、巴圖魯、甲乙丙丁、開思等等，這樣的可以呈現的規模與成就，可是回頭一看，汽配供應鏈的閉環，也才僅僅做了一個半截的迴路而已。

所以我們才發現，唯新康眾看得到自己體系閉環的未來，離建立大中華烏托邦，有何等的星際遙遠的距離。

所以，當我們還在不解新康眾花那麼多錢，去併購和連結供應鏈企業，以及建立天貓車站、天貓養車時，阿里大本營的首腦和精算師卻只是在問，“要不要用十年的時間和百千億的資金，建立汽後生態體系，來終結這麼複雜和龐大的汽車後市場權力的遊戲！”

諸葛當初的重，有阿里之於新康眾如此重的考量嗎？

03 汽後江湖需要敬畏

一個角度是，千里之堤毀於蟻穴。

我們的失敗多言的都是外部環境因素造成的。其實，給企業帶來的最大威脅不是外部市場和環境，而是內部的文化和組織行為。這個表現實際很簡單，就是這個企業上上下下有沒有樹立價值觀和貫徹，有沒有所有成員的利益攸關的設計、考量和均衡，有沒有企業的意志和決心。當這些都沒有建立和培育的時候，怎麼說所有的成員跟你一起眾志成城呢？

那些試水汽後市場的各路英豪，錢來則熱鬧非凡，錢去則猢猻即散。那點對汽後江湖的敬畏，也早已被現實改造成了沉默的大多數和為了利益而生存的合謀者。

幾次博弈過去後，放眼汽後供應鏈與終端的利益攸關處，卻還是價格和所謂的貨品“真偽”。而且汽配供應鏈越強調自己貨品的千真萬確，越無力地看著大量的類仿製汽配堂而皇之地與之共舞。而且佔據著汽配的半壁江山。

這不能不說是風起雲湧的汽配大舞臺的魚龍混雜，也佐證了頭部汽配供應鏈平臺市場佔有率的尷尬。

04 盈利是阿喀琉斯之踵

三個角度看諸葛的過往，其實是在說利益攸關的商業模式設計。

我們發覺汽後無論從汽配供應鏈到維修連鎖，幾乎都是“最不省錢”的投入和“你也沒賺錢”的結果。

這個結果幾乎是在同一個商業模式下的規則，來建立汽後市場的“專案池”。而成功上岸的汽配供應鏈平臺和終端連鎖企業是盈利上岸，還是套現上岸，有待觀察。

網際網路思維下的大投入，大產出，從幾乎所有的供應鏈平臺和終端連鎖看，都是隻有大的投入，而沒有大的產出。大的產出，如果僅僅從GMV這樣的不著調論據去評判，都是在糟踐投資人的錢。用補貼來形成流量基礎，從而增強粘性和達到盈利的企圖，其實是一個很有問題的悖論和危險的說法。

精益，不僅僅體現在製造領域，更體現在商業模式設計的終極目的和過程。動輒數十億的投入，在汽後市場，這片波瀾壯闊的海洋裡，形成哪怕數億計的GMV和品類SKU，都不是商業的本質訴求。

數千家連鎖店的建立，資料的意義不是建成了多少家店，而是要用資料告訴我們，我們還有多長時間能夠打平和贏利，持久和不間斷的贏利。多少錢用完了之後就會死亡。

而其要保障持續的不間斷的贏利，護城河挖得有多深，有多寬是關鍵舉措。

護城河的深度和寬度不是取決於要投入巨量級別的錢來形成的，那是已經夯實好贏利基礎的企業所自帶的“成就資本”。

成就資本基於你過往的厚度而非寬度。厚度是商業模式不僅僅是讓自己更省錢，而是讓所有關聯的上下游更賺錢。這在途虎養成的線上和線下的模型中，就有著非常生動化的體驗和領悟。汽後連鎖企業的產品和服務和雙胞胎一樣，反映著它的商業模式的成與敗。

途虎的商業模式之所以成功，是因為其建立了各個層級的“利益攸關”指南和價值體驗。從輪胎開始的低頻服務，到現在的產品精益和效率精益，現場管理的智慧化，服務的量化動作和工具，這些都是一面鏡子。

這面鏡子裡，我們看到了內部成員的利益是透過流程的嚴謹，標準的評價來體現的。是基於客戶的需求來對映的。客戶的利益決定了企業成員的利益和企業的利益。

途虎所創造的這些成就，流量自帶，資本會順勢而來。

05 2020去往何方？

凡是過往，皆為序章。

過往的一切告訴我們，汽後市場的每個層面需要的不是兵團作戰思維，那些動輒全國佈下去幾千家所謂的連鎖維修終端和供應鏈，還在堅持“我們虧得起”的口號，還是仔細想一想，這個盤面需要的是怎樣的領悟去延展看似華麗的序章。

2020年，汽後人經過了這麼多痛苦洗禮，領悟的不僅僅是如何賺錢和發展，也許任何痛苦過後看汽後市場，仍然是藍海滄桑，仍然是滄海桑田裡奔跑的奮鬥者。

以上海華諾威為例，經過三年整合，終於完成了汽配供應鏈南北大眾全車件的協同。這個協同牽扯了全國29個省地市，基盤約30個億。這也僅僅是南北大眾全車件品類的35%左右。類似華諾威這樣的品類全車件，全國性質的重點聯盟體，不下十幾個。

重中之重的嚴峻考驗不是集合瞭如此多的利益攸關者和SKU，而是重點選穿垂直的所向和洞察生態的模樣。這個能力是否具備，決定了他們會走向何方。

全車件龐大的體量和沉在水中的價值，仍然吸引著資本的注意力。

商業模式的利益攸關方，看點不在基盤量，看點在商業模式的統合能力、持續贏利以及未來厚度。

“商業進化圖譜，以更長遠的眼光揭示商業發展的規律。我也希望你能明白，在商業進化的道路上，缺的不是機會，而是耐心、勇氣和洞察本質的能力。”

謹以賢者的姿勢贈與汽後人，能力所轄的耐心、勇氣和洞察本質，是需要非凡的辨識度生成。