人家這才叫股權激勵，你那只是員工福利

最近我和一位HR朋友交流股權激勵的問題。

他：公司老闆準備要給員工實行股權激勵，讓我設計一套方案出來，思路是有了，但我畢竟缺乏經驗，想聽聽你的建議。

我：有思路就不錯啊，你說說看打算怎麼做。

他：前段時間我看到個新聞，雷軍公開宣佈贈小米員工每人1000股。所以我打算建議老闆效仿雷軍的做法，給入職滿一年的公司員工都贈送一定數量的股票，你覺得可行嗎？

我有些哭笑不得，看來這位朋友錯把股權激勵當成了員工福利！要是到了老闆那彙報，雷軍恐怕都成了“背鍋俠”。

股權激勵，確實是管理上的一把雙刃劍，用的好會促進員工績效與企業整體效益的提升，而設計不當則就成為了一種變相的福利。

01 什麼是股權激勵

當下越來越多的公司對員工實施股權激勵，以便更好地吸引、激勵和留住員工。不過，對於股權激勵，很多HR的認識可能還是很模糊的。

那麼究竟什麼是股權激勵？

股權激勵，顧名思義，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前人力資源管理上最常用的激勵員工的方法之一。

美國《財富》雜誌的資料表明，20世紀以來，在美國排名前一千位的公司中，絕大多數公司對核心管理人員、技術骨幹等關係到企業發展大計的員工都實行了股權激勵。

比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、聯想、阿里巴巴、華為等，都是在股權激勵下快速成長起來的。

越來越多的案例表明，股權激勵已經成為現代企業提升績效、實施人才戰略不可或缺的管理工具。

股權激勵有以下幾種常見的模式：

1。虛擬股

所謂虛擬股其實是和實股相對應的一個概念，指公司授予激勵物件一種虛擬的股票。

激勵物件可以據此享受一定數量的分紅權和股價增值收益，但沒有所有權與表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

虛擬股是實股對應的，虛擬股不需要工商登記。而實股則受到公司法保護，擁有分紅權、表決權、處置權等。

虛擬股國內企業用的最好的就是華為，其虛擬股融資的制度要比很多上市公司期權股權激勵更具效果。因為上市公司股權激勵，只能發行新股，或者既有股東出讓老股，資源有限，且要經過股東大會批准，操作成本很高。而虛擬股則可以無限增加，股票來源不是問題。另外，內部發行，幾乎沒有監管成本。

2。期權股

期權在網際網路企業裡面用的較多，它是一種未來股份的購買權。

公司給予激勵物件的既不是現金報酬，也不是股票本身，而是一種權利，激勵物件未來可以透過某種優惠條件購買公司股票。

它的好處在於初期不增加員工的經濟壓力，讓員工伴隨企業一起成長。它的弊端在於，如果企業發展不好，員工可以放棄購買權，激勵作用是有限的。

3。限制性股權

限制性股權也是一種股權，但它有限制性，所謂的限制性指的是：你獲得這個股權和把這個股權轉讓出去，以及其它相關的權力，會因為一些條款的設定而產生一些限制。

限制主要體現在兩個方面：一是獲得條件；二是出售條件。但一般來看，往往指向性很明確，是在第二個方面。並且股權方案都是依照各公司實際情況來設計的，具有一定的靈活性。

例如你是公司創業階段的合夥人，你的股權具有限制性，所以不能在創始初期就把股票賣出去。

02 為什麼越來越多的公司都要推行股權激勵

相信看過《喬家大院》這部電視劇的朋友一定對喬致庸這個角色印象深刻。

其中一集講的就是喬致庸有名員工叫馬荀，非常優秀能幹，錢莊80%的生意都是經他手辦理的，可以說是店裡的核心骨幹了。

可突然有天馬荀提出了辭職，喬致庸非常不理解為什麼如此能幹的夥計要想著離開，於是就問師爺。

師爺笑著說道，這還不簡單嗎？掌櫃的有股份，年底有分紅。夥計沒有股份也沒有分紅，乾的沒動力，所以但凡有能力的夥計都想當掌櫃，想離開也許就是希望能到別的店裡當個二掌櫃或者三掌櫃，總比一直當個夥計要強吧。

一席話讓喬致庸恍然大悟，經過深思熟慮後，他在某次會議中提出了在自家店規里加上這麼一條：以後凡是學徒四年出師，願意留在店裡當夥計的，一律頂一釐的股份，並且逐年按勞績增加。

按照這個新制度，馬荀滿足條件，可以在店裡頂二釐的股份，年底分紅能夠分到240多兩銀子，這是他平時工資的十倍！

規定一出，馬荀立即找到喬致庸要回辭職信，說什麼也不願意辭職了……

這個故事與現代企業的股權激勵如出一轍。推行股權激勵，能夠為企業留住核心人才，讓激勵物件從打工者變為企業主人翁，將員工自身利益與股東利益緊密結合。

歸納起來說，企業推行股權激勵，可以起到以下四方面的作用：

1。有利於端正員工的工作心態，提高組織的凝聚力和戰鬥力。

從僱員到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的一種質變，會帶來工作心態上的改變。

2。規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。

根據馬斯洛需求理論，除了錢以外，“缺乏安全感”往往是導致人才流失的一個關鍵因素，也是這種“不安全感”使員工產生短期性行為，進而危及企業的長期利益。

3。吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。

對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權的數量與價值。

如果兩家同行業公司的HR給候選人開出同等薪酬的offer，但一家還有股權，一家沒有股權，我相信有股權這家的offer會具有明顯的吸引力。

4。解放企業高層管理者。

如果你有心觀察，但凡做到一定規模的公司，其高管們多半分身乏術，迫切需要有更多的人來分擔工作。

因此推行股權激勵，尤其是做好核心骨幹的股權激勵，能使企業高層管理者從繁瑣的業務和管理中解脫出來，做更有長遠意義的戰略規劃和頂層設計。

03 如何有效實施股權激勵

如今的市場競爭越來越激烈，股權激勵也隨之成為了調動員工工作積極性的最有效的方法之一，高效的員工團隊可以為企業帶來巨大的財富，推動企業快速發展，那麼企業應如何做好股權激勵呢？

在制定股權激勵方案之前，首先需掌握以下原則：

1。差異化原則

股權激勵的實施需要差異化，如果搞“均貧富”，倫為變相的福利，則起不到激勵優秀人才的效果，還會讓這種一流的制度出現三流的結果，甚至適得其反。

2。動態分配原則

公司和激勵物件的狀態都是不斷變化的，因此股權激勵的方案也就不能一勞永逸。首先，公司戰略的調整將對組織結構、崗位價值等造成一定的影響，因此企業在不同階段對股權的分配應有不同側重； 其次，激勵物件可能隨著不同時期適用於不同性質的人群；最後，股權激勵實施要根據實施的效果有變更設計。

3。激勵與約束相結合

股權激勵的實施既要對激勵物件有激勵，又要對其業績目標及行為有約束，也就是我們常說的“權責利對等”。

所以一套好的股權激勵方案必須有相應的配套機制，如HR考慮薪酬體系設計時可以將工資、獎金、長期激勵等相結合，以及完善員工任職資格評定、績效考核、選拔晉升等制度。

其次，就是制定一套有效的股權激勵的方案，需考慮以下幾個關鍵要素：

第一、定時

什麼時候做股權激勵很關鍵。對於企業非核心骨幹層面的員工，過早發放股權，一方面，激勵的成本很高，給單個員工幾個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。

因此，公司最好是發展到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司利潤達到一定指標）後，股權激勵效果會比較好。

第二、定人

定人，即需要明確股權激勵的主要受益物件，通常來說，可分為三類人。

第一類是狹義上的公司管理層，你可以理解為公司高階管理層，如董事長、總經理等。

第二類則可以擴充套件到公司的核心技術人員或者主要中層管理骨幹。

第三類包括全體員工。考慮到目前大多數企業的人力成本負擔，建議激勵範圍應根據情況量力而行，激勵物件首先考慮前兩類人，有條件後再擴充套件到全體員工。

第三、定量

股權激勵的額度多少是一個非常重要的問題，額度太小會導致激勵效果不明顯，額度太大又會造成人力成本的增加和股權的過度稀釋。

所以建議在法規規定的要求內，各激勵物件可獲得的額度，按照其對公司的貢獻和重要性來確定，要體現出一定的區別。

例如，惠普公司董事局主席持有10萬股，執行長775萬股，普通工程師1萬股左右，員工0。2萬股左右。

除了以上幾個要素外，設計股權激勵方案時還需要明確股權的價格、股權的退出機制、以業績為主的評價標準、競爭對手的激勵程度、公司資本運作戰略等一系列內容。

寫在最後

馬雲說：這是一個“人才打劫”的年代。

為什麼HR要懂股權激勵？

因為在這個時代，股權從來沒有如此重要過，你辛辛苦苦招聘來的骨幹員工，別的企業待遇好薪酬高些可能他就跑了！

因此，HR在設計股權激勵制度的時候，一定要充分調研，綜合考慮，慎重出方案，最好與外部專業人士進行討論，千萬避免將股權激勵變為福利的事情出現，如此才能真正實現股權的激勵作用，從而調動員工的積極性，促進企業可持續發展。

作者：丁路遙知事，百家號優質原創作者，多家頭部平臺簽約作者，高階人力資源管理師，國家二級心理諮詢師，高階培訓師，資深職業規劃師，歡迎點選關注我