華為內部訪談——“封疆大吏”回到機關

華為是如何發展到今天的？任正非是一個怎樣的人？關於這兩個問題，有各種各樣的來自各個方面的解答，唯獨華為人自己的聲音不是很多。

華為公司顧問田濤在2013年至2022年10年時間內，對華為上至高層下至普通員工共幾百人進行了訪談，《華為訪談錄2》是這一系列訪談的第二部結整合果。

本文節選自《華為訪談錄2》中，田濤於2013年10月15日對話1992年加入華為，現任公司監事會副主席李傑。講述了他從初入華為到後來的一路成長所經歷的事情以及感受。

華為訪談錄2 一部華為歷史故事辭典 田濤等著 中信出版社圖書

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作者：田濤 華營導師、華為公司高階顧問

到華為就是奔波的命，不斷地換崗位

田 濤 ：李總好！感謝你抽時間來跟我聊天，咱們就漫無邊際，以講故事為主，談觀點也沒問題。要不從你的經歷開始講吧。

李 傑 ：我是1992年來公司的。我到華為就是奔波的命，不斷地換崗位。

田 濤 ：誰把你招進來的？

李 傑 ：老闆把我招進來的。我先到人力資源部，那時候還叫人事部，曾老師（原人事部主管曾信富）面試完以後，王文勝技術面試。面試完了我就準備上班，他們說你還要等一等，我們公司總裁任總還沒回來，你下個禮拜再來吧。我第二個禮拜來的時候，正好華為在深圳開幾家通訊公司的聯合合作會，我在那兒認識了其中一個公司的副總，他說你在幹嗎，我說我在應聘，面試完了等著這個公司的總裁任正非簽字呢。他指著一個人說，那個人就是任正非，穿毛背心那個，剛走過去。我就噌噌噌地跑過去了，老闆在前面走，我說：“任先生！”“嗯，什麼事？”“我是來應聘的。”我把材料遞過去。他看了看，拿個大筆寫了句：到西鄉生產去工作。我當時一看傻眼了，人力資源部本來安排我到研發，老闆寫了到西鄉去，他們只好把我搞到西鄉去了。

田 濤 ：你對任正非第一印象是什麼樣的？

李 傑 ：還是挺紳士的吧，那時他穿個灰色的毛背心。

田 濤 ：你覺得他挺紳士？很多人印象不是這樣的。

李 傑 ：我覺得至少有一點，他特別有決斷能力。因為一般來說，怎麼會外邊隨便一個人給他遞個簡歷他就批了，一般人最多會說你去找哪個部門。他是拿來看了看，直接在上面批了。

田 濤 ：你也沒給他說前面已經面試過了？

李 傑 ：沒有，我還沒來得及說話呢。我說我來應聘的，他說你的材料給我看一看，然後就批了。然後我就在西鄉幹了幾個月。後來研發還是想要我，又把我調回去了，從生產又調到研發。你看我幾次變化都是這樣，從進公司時就跟任總是這個關係——我離開研發時又是任總來做我的工作，那個時候鼓勵英雄兒女上戰場，但其實我是很想做研發的。當時我們兩個研究室，一個我的，一個夏勇的，兩個研究室要合在一起，然後我和他其中一個要上市場去。老闆來跟我談，做我工作，讓我去市場。我當時還想，是不是我的研發工作做得不太好啊。

那是1994年，之前我在生產也就待了兩個月，在研發待了一年半，然後就去市場了，那時公司剛開始賣局用機，我主要是做推廣、宣傳。到了市場後，我發現這個決定其實挺好的，我還是挺適合去做跟人打交道的工作，老坐在機器後面開發其實不是我的長項。之前我想做研發，是那時候剛到深圳，希望能穩定，不希望奔波。人就是習慣，後來奔波多了，就覺得不奔波反而不是工作，奔波才是工作的正常狀態，待在一個地方我就感覺好像沒給公司幹活兒似的。

那時候公司有多少人呢？我覺得可以這麼算，我工號是210號，但那時候人數應該比210多一點，因為210號是按照工資排序的，我那時學歷高，工資總比生產線上的工人工資高一點吧。我認為飯卡號可能是真實的人數，以前公司是這樣，新來一個人，就按順序給一個吃飯的號。我的飯卡是256號，也就是說那個時候加上已經走的人，一共有256個人。

田 濤 ：據我們訪談的一些人說，華為那時候招人很難。

李 傑 ：那我估計是我在前面吃的苦更多一點。我到華為面試時都沒好意思問人事部工資是多少，我是面試完下了樓，正好在樓底下腳踏車棚碰見陸波，我就問華為工資是多少，他說剛進來540元，我這才知道工資大概是多少。老闆這個人，在公司窮的時候，他都把辦公室環境搞得挺好的。你看咱們那個深意（深圳南山區深意工業大廈），雖然名字叫大廈，樓不咋地，但我到公司，一進五樓，哇，裡面裝修得很漂亮，到處都是植物，到處都是玻璃牆，大家誰都能看見誰，後來都叫“金魚缸”式的，大廳裡還擺個乒乓球檯子可以運動運動。然後是食堂，飯菜很好吃。關鍵是圈子小，誰都認識誰。我特別感動的一件事，是有一次我晚上趕軟體，加班睡在辦公室了。

我們辦公室後面的泡麵永遠都堆成山，我又愛吃泡麵，早上七點多鐘起來，我就拿了泡麵到開水房去衝。老闆很早就來了，在走廊上碰見我，說：“哎，你怎麼能吃泡麵呢，不能吃泡麵，食堂有稀飯，很好喝的，還有包子！”硬逼著我去喝稀飯吃包子，其實那時候我心裡想我愛吃泡麵（笑）。華為那時候食堂真的很好，隨時都有吃的，晚上加班有大包子，湯也很好喝。那個時候生活很苦，但是很有意思。我們一幫“老人”總是很懷念那個時候，睡在辦公室，開發完了就打乒乓球，打完乒乓球洗個澡接著幹，到九點多，餓了就搞肉包子、泡麵吃，感覺很幸福。

田 濤 ：吃住都在辦公室？

李 傑 ：都在辦公室。我曾經在辦公室待過整整三天。那個時候南園村的宿舍，條件比辦公室差遠了，還不如待在辦公室好。

田 濤 ：做市場你去了哪裡？

李 傑 ：就是賣局用機嘛，到處跑。那時候老闆跟我們說要跑500個縣（縣郵電局）。到縣裡面，一個就是宣傳我們的裝置，還有就是把這個局的相關資料帶回來。後來完成500個縣的時候，我們還給老闆寫了個報告，一厚摞縣局縣網（C5局）的資料。那時老闆還挺鼓勵我們。

田 濤 ：你們用了多長時間跑了500個縣？

李 傑 ：我們有一個隊伍，用了將近兩年。我自己跑的是山東、江蘇、浙江，還有貴州。我們這個事情後來在業界被傳為佳話，吳基傳部長在郵電部的大會上給他們下面局裡面的人說，你們都應該向華為學習，人家華為用一年多的時間，把我們C5局裡面，跑了500個縣。

田 濤 ：有多少個人把這500個縣跑了？

李 傑 ：我們十幾個人。全國應該是2000多個縣，而且我們當時時間很短。在一次會上老闆問我，你們能跑多少個縣，就一年多時間。我當時拍腦袋說大概500個縣，老闆說那就按500個縣定目標，你們去跑。我跟王誠，我們一起牽頭，那時候叫局用機專業市場部，他是總經理，我是副總經理。

田 濤 ：外國公司，或者說其他公司有沒有這麼做過？

李 傑 ：沒有，中國公司都沒有。我們當時跑縣裡面，老闆給我們批了有五六部三菱吉普，然後把公司用的兩臺奧迪車也給了我們，相當於我們是專配的車，從公司直接開出去的。浙江所有的地市我都跑了，江蘇蘇北我跑完了，蘇南我沒跑過，山東跑了有一半，貴州跑了幾個。每個地級市下面有幾個縣，我們差不多每個人跑四五十個縣。那時候華為剛進入局用機市場，沒有條件說能提前跟人家約好，都是直奔下去，沿著通訊電纜，就能找到郵電局，然後在郵電局附近找個小賓館住下來。把投影儀什麼的都準備好了，第二天就開始往人家局裡面去闖。闖成功了就把投影儀架起來給人家講一講，順便問問用的誰的裝置啊，多少線啊。一般在一個縣差不多三天時間，把資訊瞭解完，把資料送完，就往下一個縣走。回去寫資料，寫完彙總到公司。

做客戶關係的過程中有沒有人教你包括帶隊伍、培訓這些？

田 濤 ：你之前從來沒有做過客戶關係吧？在這個過程中有沒有人教你，包括帶隊伍、培訓這些？

李 傑 ：沒有做過。培訓呢，那時候市場部可能搞過培訓。我對市場的感覺是這樣的，“吹牛”的本事基本是自己摸出來的，我們相互之間練出來的。

我們一幫人悶在屋子裡面，看誰講得好，看誰能“忽悠”。原來大家不是說向老闆學習嗎，老闆和鄭寶用，他倆整天就憋在一個屋子裡相互“吹”，看誰“吹”得好，他倆是我們最能“吹”的市場人員。裝置做出來了，他們去“吹”，比誰吹得都好。

田 濤 ：我問鄭寶用，你對任總第一印象是什麼。他說任總太能“吹”了。然後我說：“我聽說你也能吹。”他說：“我也能吹。”（笑）

李 傑 ：我們那時候就這樣，他倆在他們屋子裡“吹”，我們就在我們的屋子裡“吹”，“吹牛”的本事就是那時候練出來的。那時候04機（巨龍公司的HJD04大型數字程控交換機）最牛，我們就總是跟他們練，包括寫文章，批駁他們。（笑）對市場的感覺，應該說江西生對我影響還蠻大的。那時候江西生是市場部總裁，後來管華東。我是管技術，有時候他會帶著我們一塊兒去見客戶，跟辦事處一塊兒分析市場。我是跟著他們一塊兒開會，慢慢對市場有一些感覺的。

那個時候跑局用機，跑到縣裡面，縣裡覺得有人給他們來講講技術，是很尊重他們。尤其是我們隊伍裡還有個老外——馬林，保加利亞人。那應該是1995年、1996年的時候，安排他在縣裡面跑。大家聽說華為公司還來個老外（他能講中文的），更覺得挺有檔次的。

田 濤 ：為什麼招這樣一個老外呢，當時的動機是什麼？

李 傑 ：我還真不知道誰招來的，我覺得好像沒有什麼特別的動機。是不是當時公司也考慮到海外做點市場，先準備準備人才？我也不好說。那是1995、1996年，因為1996年我們就開始到海外參展了，所以可能有那個因素。

田 濤 ：調研完你去哪裡了？

李 傑 ：1997年我去長沙辦事處做主任，做了一年，然後1998年就去俄羅斯了。

田 濤 ：俄羅斯最早是你過去負責的嗎？

李 傑 ：不是。那時候李利是做總代表還是首席代表，反正是整個俄羅斯的代表，她常駐貝託華為，在俄羅斯的烏法那裡。莫斯科還有一個叫梁國世的，曾經寫過一本書叫《“土狼”突圍》，梁國世是銷售的頭兒。我去的時候名義上是頂替梁國世，但是我去的那一年李利就調回國了，公司就讓我都管起來了。

田 濤 ：哦，等於是李利走，你接替李利。俄羅斯的第一單合同是在李利手裡突破的還是在你這兒？

李 傑 ：在李利那兒突破的。那時候建了合資廠，合資廠所在的巴什基爾給了我們4000門的交換機。巴什基爾是很冷的一個地方。

田 濤 ：我聽說當時第一單合同只有幾十美元？

李 傑 ：那是我的第一單合同，最小的一單，38美元，就是賣了兩個電源模組給一個研究所，他們自己做實驗用的，但那不是最早的。除了香港和記的專案外，斯捷爾利塔馬克4000線是我們境外真正第一單合同，那個是最有意義的。我印象中是1997年10月份。後來我們搞過幾次活動，包括今年在巴塞羅那，我們還請了過去支援過我們的俄羅斯客戶在一起聚了一下。那時候巴什基爾自治共和國斯捷爾利塔馬克電信局，是我們在境外最早的客戶。

田 濤 ：公司第一個海外代表處在哪裡？

李 傑 ：就應該是俄羅斯。

田 濤 ：為什麼要選擇俄羅斯呢？

李 傑 ：那時候有一個莫斯科電信展，公司最早參加的海外展就是莫斯科電信展，我印象中是1996年。那個時候好像是老闆、朱建萍、朱錦康，他們幾個人參加的。第一次參加就是送些材料。然後1996年我跟老闆去中東走過兩次，我印象中在1996年的7月還是8月份，跟老闆在迪拜的時候，他就跟我說，海外一些大的國家要開始做。那個時候公司決定的是俄羅斯、巴西，巴西也是很早建海外機構的，只不過那年公司參加了莫斯科電信展，所以那邊就走得比較早。

到1997年的莫斯科電信展，浩浩蕩蕩去了好多人，又搞了好多資料和禮品去，那個時候我還在長沙。那個展會結束後，又是白俄羅斯專案，又是烏克蘭專案，最著名的是南斯拉夫那個專案，老闆和孫總都去了。公司出動了很多人，非常大的一個專案組，是那時候公司最著名的一個專案，不過最後沒拿下來。我現在想，海外最開始老闆選的方案就是東歐、俄羅斯這一塊，所以在這塊花的精力比較多。

田 濤 ：外面媒體上講，華為拓展海外市場也是走農村包圍城市的道路，先從非洲開始的，其實還不是那麼回事。

李 傑 ：最早走的是阿拉伯國家，我們跟著政府代表團到阿拉伯國家跑了好幾趟。最開始老闆點的我，他說，李傑你將來出國就是去中東、北非這塊，我一直以為我要出國就是去中東、北非這塊兒，但後來沒想到去了俄羅斯。

田 濤 ：也就是說他還是有這個想法，想先從非洲這些地方開始。

李 傑 ：反正我覺得那時候華為公司海外市場剛開始有一點漫天撒網，到時候看機會，有一點點機會主義在裡面。我現在覺得選東歐這塊其實是對的，第一，它的本地人才還是比較發達的，能找到一些人才。第二，就像剛才田總您說的，跟我們社會、國家背景有一點點相似的地方，包括最開始俄羅斯電信產業的架構跟我們國家以前都是一樣的，什麼電信總局，各個郵電局，全國就一個運營商，歸屬郵電部……類似這樣，結構都很相似。到了那兒以後，跟國內市場也很像。

田 濤 ：講講俄羅斯吧，想到哪兒講哪兒。

李 傑 ：坦率地說，我覺得我運氣好。可能當時很多人覺得俄羅斯市場很困難、不好，其實我覺得困難反而給了我更多的時間去了解這個國家和熟悉這個市場行情。我一去俄羅斯就遇到了金融危機，那時候俄羅斯對中國的產品本身就很牴觸，這樣公司對我提的期望也不高，我大概有一年半的時間可以靜下心來，慢慢地去看這個市場到底怎麼回事。開始隊伍也很小，四五個人，我壓力也比較小。如果一去就大幹快上，我可能還真找不著北。所以說我運氣好。

俄羅斯市場給我一個非常深刻的啟發，就是對於這種特別重要的戰略方向、戰略市場，無論如何，即便是找不到方法，都應該貼上去，因為這些市場本身對你的存在就有一個時間上的考量，看你有沒有耐心。另外一個，其實花費並不大。我算了一下，我是1998年去的，大概是在2000年的六七月份開始有規模性的市場突破，開始籤合同了。這個時候7月份一個月的費用，等於2000年6月份之前我們差不多兩年的費用，這相當於前兩年我們基本沒花錢。

在這種市場上一開始是細水長流，低速運轉貼上去。我就貼上去，就不花錢，就不投，投了也沒多少機會，我就貼在那兒，絕對不會撤。所以我後來在很多市場上，絕對不會談從哪個市場撤出來。因為你一旦扒進一個市場，要說再離開那個市場，這是非常大的損失。哪怕就留一個人、兩個人，我也要貼在那兒，不能撤離這個市場。今天花的一分錢，頂以後花一萬塊錢，這個效益就是這樣的，千萬不能離開當地市場。相反，等市場起來了以後你再來，那就很不繫統，跟著專案走，呼啦呼啦，像沒頭蒼蠅一樣，一天到晚就忙合同。我一開始的時候是精打細算，規劃哪些事情最重要，哪些錢該花，還是蠻鍛鍊人的。

跟公司的高層交流多不多？怎麼管理有個性的人？

田 濤 ：那兩年你跟公司的高層交流多不多？

李 傑 ：主要是跟老闆交流，因為老闆去過幾次。那時候徐直軍管國際市場，徐直軍去過一次，交流不是很多，因為那時候公司對海外都不是很瞭解。

老闆呢，他很多年前就去過俄羅斯，所以俄羅斯市場的發展，老闆以前給我們很多指點，包括我那時候啥都不懂，在2000年還是2001年就已經完成了當地子公司的註冊和運轉，我都是按照比較規範的子公司運作、承載業務去做的，還有人才什麼的，那時候跟老闆溝通得多一些吧。

田 濤 ：有沒有來自總部的一些支援？完全靠你自己去摸索？

李 傑 ：那個時候完全沒有。2000年以後就開始有了，有彙報了，有目標了。曾經在 1998年底的時候，公司要求我們撤，要求我們裁人，所以那時候我在當地招的，尤其是那些公派留學生，都裁掉了，他們自己出去找工作，但是我們把聯絡方式什麼的都留著。到2000年市場起來的時候，這些人第一時間又回來入職了。

田 濤 ：你招的很多都是中國在那兒的留學生？

李 傑 ：對，因為當時中國到俄羅斯的留學生質量非常高，都是清華這樣級別的尖子生、高考狀元才送到俄羅斯的，很聰明的。

田 濤 ：有沒有完全本地的員工？

李 傑 ：有一些，1999年招了一些。我招俄羅斯人從一開始就挺堅決的，但是摔過幾跤，所以我現在風格也不太一樣。現在我們俄羅斯的主要班底，都是從巴什基爾航空航天大學招的應屆生成長起來的。我那時候從諾基亞、西門子、朗訊招來的直接空降的都不成功，到了後來市場地位起來了，實力有了，再招的一些人能融進來，才開始有價值。一開始那些人進來，幹不了幾個月就得走。

田 濤 ：在俄羅斯你覺得最難的是什麼？

李 傑 ：一開始最難的肯定是找不到機會，完全沒機會。整天讓我們搞准入、國產廠商的地位等，都是和政府部門打交道。在俄羅斯和客戶打交道不難，我挺喜歡俄羅斯人的性格的，挺豪爽的。覺得比在中國的市場還適應一些，這都不覺得有什麼困難。後來有一段時間讓我覺得困難的是內部組織管理。那個時候，俄羅斯用的都是本地幹部，本地幹部有他的優勢，但是跟公司聯絡就少了。所以後來也有人老說俄羅斯跟公司聯絡少、封閉。因為公司派的幹部少，而且公司派的幹部都是有稜有角的。

好多幹部來之前在國內被給了很低的評價，打C、打D的，很多人本來就不太願意來，但是他們做業績還是做得挺好的。這些幹部，第一，公司對他們認可度不高，第二，他們比較有個性，那時候我就覺得管這個隊伍挺勞心的，他們有個性，有時候相互之間不服。然後，因為公司對他們關注得少，不像現在開幹部大會，也有很多對幹部的培養，那個時候沒有這些，所以就是挺費勁的。我經常要調和大家，把大家團結在一起工作。尤其是後期，公司派的幹部大部分都是做產品行銷的，客戶線基本上是本地幹部和本地的中國人，就這樣成了我的幹部隊伍。然後公司給我派來了副手王克祥，王克祥屬於比較溫和的那種幹部，這樣很多矛盾都得我親自出面去調和，所以那個時候管俄羅斯的隊伍確實挺費心的。

田 濤 ：那你怎麼管？都挺有個性，怎麼來管這些很有個性，也很有能力的人？

李 傑 ：那時候不像現在有這麼多管理風格、技巧，那時候主要是用心撮合，讓大家儘可能配合。第二個就是靠我個人威信來鎮住，比如說誰不好好幹，我就請你走，也沒有特別多的管理方法、技巧。現在看來，包括我在內，那時候都年輕，人的成熟度都不夠，都是年輕氣盛，相互不服，總覺得老子天下第一，都是這種感覺。

田 濤 ：可能就得有這個東西，因為那裡基本上是市場荒原，對不對，得有點衝勁才行。

李 傑 ：當時我手下那些幹部，都是屬於個人想要成就一番事業的那種，特別想在俄羅斯發展歷史上留下自己濃重的一筆。其實我後來走了以後，我都是很矛盾的，但是還是要承認別人的歷史貢獻。那個時候但凡他們均衡一點，都能回公司總部工作一段時間，然後再出去會更好。我總覺得缺了一點，應該找機會給這些人承擔更大的責任，讓他們到一個綜合管理崗位上去理解這種管理的壓力，可能成長得會更快一些、更好一些。那時候就只是打仗、拼合同這些東西。

田 濤 ：李利我也認識得很早，是2003年吧，她和我一起去緬甸，聊到俄羅斯，她說喝酒是很可怕的一個事。

李 傑 ：我不怕，我很喜歡跟俄羅斯人喝酒。人家不灌酒，喝酒就是高興的事情，非常高興的事情。在國內喝酒是這樣的，你不跟他喝了這杯酒是你瞧不起他，但你喝了他也不一定辦事。俄羅斯人從來不說這些事情，他是透過喝酒看人和人之間的距離、性格，覺得我們倆很交心，我就會幫你的。他們從來不會在酒桌上給你提要求，從來不會的，就是高興。我走了以後，王克祥接替我，俄羅斯客戶到我這兒來還投訴說，你們這個王克祥不跟我們喝酒。

那幾年給你印象最深的是什麼？

田 濤 ：在那幾年給你印象最深的是什麼？好壞都可以講。

李 傑 ：好印象就比較多了。我就覺得那個時候，尤其是前幾年，每年到年終衝刺的時候，我們和其他地區部比賽，最後我們贏了，每年12月的時候拿個大合同，給公司發喜報，老闆祝賀我們。尤其是2003年還是2004年，我們拿到了第一名，回公司，公司第一次搞嘉獎，就在主培樓的大階梯會議室。那時候胡總（胡厚崑）他們已經回來了，已經有一個全球銷售組織。我們地區部評第一名，我們坐下來，公司給我們獻花，上去拿大獎盃，晚上吃飯的時候拿大獎盃喝酒，我覺得那才是激情燃燒的歲月，真的非常的好，非常的爽。我在那裡能幹7年也是因為每年都覺得自己很有激情，很有成就感。從很小做到那麼大的市場，還帶一個隊伍，很有成就感，很有面子。

田 濤 ：葉樹是你在的時候的工程師嗎？

李 傑 ：我在的時候，葉樹是用服（使用者服務）的工程師，他們挺辛苦的，這也是後來為什麼我要多花一些時間去關注服務。那時我們最早突破的，客戶給我們的機會，都是在俄羅斯遠東和西伯利亞，絕對不會給我們歐洲地區的，連烏拉爾地區都不給我們。所以我們工程開局，都是到很冷的地方，路又遠，林子裡面，交通不方便，用服的工程師很艱苦。他們下去開完局，回到莫斯科，我跟他們吃飯，他們說很多人連續多少天吃泡麵，有個人在機房一連待多少天，腰突然就梗住了，動不了了，挺不容易的。葉樹他們當時去開局的地方在北極圈內，叫諾里爾斯克，那個地方進去要辦證的，就像辦邊防證一樣，很北的地方，他們在那兒裝基站，挺不容易的。後來好像老闆還去過一趟。

田 濤 ：任總那時候給我發簡訊，說蚊子很多，還戴防蚊面具什麼的。

李 傑 ：那條線我曾經給老闆說過，就是先到貝加爾湖，然後從貝加爾湖沿著葉尼塞河往北走，因為葉尼塞河是往北冰洋流的。那一路秋天的風景特別好，但林子裡蚊蟲一定是很多的。

田 濤 ：最早給的機會都是那麼偏的？其他公司呢，西方公司去不去？

李 傑 ：都是那麼偏。其他公司在西伯利亞也有，但是客戶給我們的都是那些地區。

田 濤 ：在北極第一個打通電話的是華為的裝置還是西方的裝置？

李 傑 ：肯定是西方的裝置，我們去之前人家早都通電話了。我記得有一點，當時我們的裝置有一點客戶非常認同，可以扛到零下50、60攝氏度。原來的基站是扛不到這個溫度的，所以基站放在那麼冷的地方，一定要搞個小機房，類似保暖的裝置，不像我們的分散式基站可以直接掛在外面。

田 濤 ：這些地方你都去過了？

李 傑 ：沒有，一般去不了，要辦證件的。俄羅斯遠東和西伯利亞我都跑過，俄羅斯所有的大區我都跑過。

田 濤 ：你那時在公司是大區總裁？

李 傑 ：對，獨聯體總裁。那個時候我管中亞、俄羅斯、東歐，地盤比現在大，是現在的魯勇、萬飈、孫銘三塊加起來，但不包括北歐。

田 濤 ：過去主要是做市場，你是從俄羅斯回到機關，相當於從一線軍團司令回到機關？

李 傑 ：服從公司安排嘛。其實那段時間公司已經任命我去歐洲了，去接鄧濤，都任命了，我都到歐洲和鄧濤交接工作了。後來公司突然又讓徐文偉到歐洲，我到公司接徐文偉。我從俄羅斯回來接徐文偉管全球行銷。

田 濤 ：片聯（片區聯席會議）的概念是怎麼產生的？

李 傑 ：片聯是最近幾年的事，之前是銷服（銷售與服務體系）。銷服是美世諮詢公司的顧問幫我們做的公司治理架構的設計，一個大的銷服去管銷售和服務。那時胡厚崑是銷服的頭，我是銷服下面，先是管行銷，後來管服務，除了全球銷售沒幹，銷服下面的幾個主要崗位我都幹完了。銷售崗位我先是在一線（俄羅斯）乾的，後來管了行銷，管了服務，管了人力資源（銷服幹部部），我都把主要崗位幹完了，才去管的片聯。

田 濤 ：銷服這塊有什麼體會？有什麼值得分享的故事？

李 傑 ：銷服這塊最難的主要是服務，行銷我只管了一年，服務管了四年。服務當時也可以說是臨危受命，當時公司的服務壓力很大，做得不好，就把我從行銷調到服務來。服務的管理我覺得自己還是受老闆影響蠻多的，包括怎麼樣挑幹部、抓流程。我是不打一絲折扣地按老闆說的做，因為不懂，沒做過服務。

挑幹部，一個就是挑能吃苦能幹的，第二個就是挑明白的幹部，沒有其他的標準。你願不願意幹？你幹得明白不？凡是那些溜鬚拍馬的，靠跟領導關係好的，一律拿掉，也沒什麼標準，拿掉、換人。

然後就是蹲點做流程，按照代表處的業務場景，比如問交付副代表，早上八點鐘起床以後你幹啥，然後一個個理，把服務所有的業務流程就理完了。把流程建完，把隊伍建好，壓力一下就小了。然後給他們灌輸客戶意識，原來的服務，客戶意識不是很強，都是機器意識，把問題解決就行了，對跟客戶的接觸，思考去做一些滿足客戶的事情，不是很主動。服務是我在公司乾的第二個時間長也很有感情的崗位，第一個是獨聯體。在機關其實時間最長、最有深刻認識的是GTS（Global Technical Service，全球技術服務部），在GTS管了四年，也是從開始灰頭土臉，到後來還好，能跟得上公司發展的步伐了。

田 濤 ：為什麼開始是灰頭土臉呢？

李 傑 ：一開始服務在公司的評價糟透了，整個服務的組織。

田 濤 ：服務這塊兒，像流程這些，是你自己琢磨呢，還是怎麼學習的？

李 傑 ：我們也請了諮詢公司，也請了專家，一塊兒。有段時間老闆給我們3000萬美元額外的錢，就讓我們出去買經驗買知識，請諮詢公司，請高階的顧問。然後我們自己又搞了一些腦袋瓜子聰明、筆頭好的人給這些顧問拎包乾活，白天給他們幹活，晚上回來寫東西。我對服務印象蠻深的，還是挺有感情的。

田 濤 ：你覺得主要是流程本身起作用，還是觀念起作用？

李 傑 ：首先是觀念問題，因為沒有正確的服務觀念，你不會重視人的選拔和技能的提升，你也不會重視流程的重要性。服務的三個P（platform/process/people），我們原來只抓了一個P，就是平臺（platform）。所謂的平臺就是技術平臺，所有的人都跟產品線靠得很緊，都是搞什麼產品匯入這些東西，機器壞了就把機器修好。但真正服務更關鍵的兩個P，一個是流程（process），一個是人（people），以前都不重視，他們現在能好一點了，但是我覺得重視得還不夠。服務的核心是人，其次是流程，有了人和流程，即使平臺沒有，分分鐘我都可以建一個平臺起來。

田 濤 ：怎麼改變人的這些觀念和習慣？

李 傑 ：一個是有些不合格的幹部就要換掉，從外面引進一些新的幹部加入這個組織；第二個就是不斷地去影響。在服務的這幾年，是我在華為公司這麼多年寫文章、講話最多的幾年。我不是個很喜歡寫文章的人，那幾年發現不行，服務的人太多，組織太大，必須要透過把你的思想、想法寫出來，發給他們才能影響他們，光靠一兩次講話不行。那時候我也經常去講，在大會上講觀點，不這樣做不行。銷售很簡單，幾個人小屋子裡面一關，講清楚出去就幹活了，不會人太多。

田 濤 ：而且服務你更多的是管內部的事，銷售還是對外的。

李 傑 ：相對來說內部多一些，但服務也有很多對外的，服務很重要的一點，也是我認為它不足的，是對外的關注少，太偏內了。服務業務是個很有潛力的業務，也很鍛鍊人。

田 濤 ：你從俄羅斯回來到機關，在機關工作的過程中你的角色轉換，包括思維方式、工作方式，有些什麼感受？

李 傑 ：挑戰很大。一開始回來，孫總和胡總專門找我談過話，像我們這樣從海外回來的，叫什麼“封疆大吏”，在回到機關工作的關鍵要點方面給我提了一些建議，包括怎麼樣去協同、影響周邊，怎麼樣有耐心地對待他人，另外就是怎麼樣管隊伍，我還是很受用的。孫總給我講，你在俄羅斯一拍桌子沒人敢跟你瞪眼，這塊地盤就是你的，誰不老老實實幹活，說難聽點就得滾。但在公司機關不行，即便你再高的級別，人分分鐘可以到別的部門去，人家走，再不行離開公司都可以。

為什麼叫“封疆大吏”？地域給了你一定的安全感。這一塊地盤你是老大，很多行政權力在你手上。你看我們回到機關，雖然位置很高，但其實沒啥權力，很小很小。權力很小，而且大事小事你得商量著來辦，不像過去你一拍就可以了，所以說工作方法完全不一樣。現在老闆老覺得一線的幹部要多授權，機關的幹部怎麼怎麼不作為，其實我們都知道，包括海外的幹部都知道，機關的幹部最難幹了。你叫他們回來他們都不願意回來，一有風吹草動，聽說要回機關工作，他們可緊張了，到處做工作，不願意回來。

田 濤 ：你現在適應了嗎？

李 傑 ：我現在適應了。我有時候跟老闆觀點還不一樣，我覺得機關關鍵崗位的要求很高，也非常重要。坦率地說，比如一線錯了，第一個，是階段性的，第二個，是區域性性的。萬一做個決策錯了，影響範圍畢竟有限。坐在機關這個崗位，你一個事情沒辦好，第一會影響很長時間，第二個它的影響是全球性的。其實機關的責任和擔子還是蠻重的，我覺得對幹部的要求還是挺高的。一個合格的機關幹部，一是很難找，第二是“犧牲率”很高，一兩件事情沒做好就被否定掉了。很多人沒到被否定的時候，覺得不太好乾就申請“我要去海外”，跑掉了，機關找一個合格的幹部其實蠻難的。我自己覺得我還算剛剛能合格幹這個活，但比我在俄羅斯還是累很多，經常還幹不成事。

田 濤 ：主要是心累，上下左右的協調、溝通。在一線想幹的事，可能多數想法都能夠實現，機關裡頭可能多數想法都實現不了。即便實現了，因為你要妥協，可能也要打折扣。再講講片聯，片聯這個概念是怎麼產生的？

李 傑 ：片聯就來源於美軍的參謀長聯席會議，老闆那段時間很推崇美軍的作戰體系。我認為老闆在片聯的定位上是波動了好幾次的，不是很穩定，他一會兒要片聯這樣走，一會兒要片聯那樣走，變化比較多，他的認知也在不斷提高。說到片聯，首先我希望自己不要站在片聯這個位置上來說話，顯得本位得很。其實不光是片聯，銷服那時候對全球銷售的定位，到今天對片聯和片聯下面個別組織的定位，我覺得還是值得好好商榷一下的。任何一個大公司，成功的公司，銷售永遠是成功的關鍵要素之一，面對區域的管理，對客戶群組織的管理，是不能荒廢的，而且銷售文化的建立，銷售方法和運營的不斷創新，是永遠存在的。

今天咱們的銷售形式，不要說跟50年前比，就是跟20年前、10年前相比變化都很大了，它是個不斷變革的過程。因為你要做人的工作，人的工作場景，人的需求，包括客戶一代一代人的特點，都需要銷售組織不斷去完善，提升作戰力。所以這個組織怎麼去建，可以百花齊放，但是對它的定位不能荒廢。我就很擔心把 銷售越打越低。銷售這個專業其實從下到上是有一條業務線管理的，完全說銷售就是由一線管理，公司不要管，這是不現實的。銷售畢竟是個專業業務，而且這個業務很靈活，還是要管理的，你不管理會出很多事。但現在講這個是有點不太適宜。

如果你現在還是獨聯體地區部的總裁你怎麼看？

田 濤 ：咱們現在換一個角度，如果你現在還是獨聯體地區部的總裁，你怎麼看？

李 傑 ：我仍然會覺得這個業務線很重要。我原來管獨聯體地區部的時候，有過幾個感觸。第一，那時候費敏管行銷，有段時間我覺得行銷有條業務線在管理，對我的業務很有幫助，不是說我一個人坐在俄羅斯啥事都能搞定。服務我就覺得老是單獨的一條線，不緊密地跟我們結合在一起，對公司有損害，後來銷服一體化才把服務跟銷售業務更緊地捆綁在了一起。但那時候大家先天的感覺好像是說，一線你代表著銷售，你就是個銷售組織，但今天我們來看，無論是銷售的流程，還包括銷售的方法（有一次老闆自己都給我點撥銷售的手段），銷售也是有它的know-how（專有技術）的。你看今天我們從流程建設，到影響客戶的一些方法，也是在與時俱進不斷建設的。

作為一線的組織，它是在一個小的侷限的範圍內，視野不一定開闊，其實我們是可以把全球管理上一些好的經驗、好的方法，透過一條專業線管理和分享的，我站在獨聯體地區部總裁的位置上也需要。你看那個時候我多苦惱啊，我明明看到銷售不能再按照功能部門去做了，我一定要建立比如說對口 MTS（俄羅斯移動通訊系統公司）、沃達豐這些客戶的組織和方法。那個時候我們先做起來了，我跟公司聯絡，公司卻說，我們全球都沒有這麼管理的，你們怎麼能這麼做？如果那個時候公司給我一個關於客戶群組織建設、人員賦能、方法建設的東西，我肯定很受益。但那個時候我們只能是自己摸索，公司還老說我們拿俄羅斯經驗到全球去推廣。

今天來看，對客戶線的管理確實需要經驗積累。業界這麼多年，任何企業，都是有銷售這個專業的，不可能把它放棄掉，或者不可能把它完全交給各個區域自己去建設。

田 濤 ：片聯最早的定位是資源支援系統，教練系統，還是一個指揮系統？

李 傑 ：最早沒有定位，第一版是銷服改成片聯，是個聯合作戰組織。美國參謀長聯席會議沒什麼權力，它和國防部部長一塊，是總統在全球戰略佈局上的一個參謀機構。它真正的作戰，底下是有作戰指揮機構的，叫司令部，比如中央司令部、太平洋司令部，它有幾個司令部。指揮這些司令部的應該是國防部部長和總統吧。

田 濤 ：片聯是不是關於戰略研討的一個相對務虛的機構，不具有指揮權？

李 傑 ：我感覺老闆最開始是希望它有指揮功能的。那時候它剛從銷服轉身過來，包括當時強調的蜂群作戰，老闆強調的是要能在全球同時打幾場大的“戰役”。他對片聯在全球戰略指揮的要求是蠻高的。

田 濤 ：可能更多的是個戰略部門。我印象中他當時跟我交流，他說是個有腦袋沒腿的組織，不指揮一兵一卒，但是所有大的戰略都出自片聯。

李 傑 ：我感覺有這樣的想法吧，這個想法開始沒有完全講明白，記得那時候徐總（徐文偉）是片聯的總裁，有次EMT（經營管理團隊）會議上老闆專門強調片聯一定要做實，要承擔責任怎麼怎麼的。後來，轉到了我接片聯。老闆有次從中東還是哪兒回來，突然說片聯在管一些客戶群，你們怎麼管那麼多事情，片聯是個務虛的組織。

田 濤 ：他從來給我講的都是片聯是個務虛的組織，說他們的級別都很高，討論的都是大戰略、全球戰略，但是他們不指揮一兵一卒。我一直是這個印象。

李 傑 ：後來公司又開始搞BG（業務群）這些，片聯的定位就更懸在空中了。我覺得在治理上要解決幾個問題，還沒有靜下心來好好和老闆交流，一個是分權制衡，然後是解決流程效率和管理的有效性，這些都沒有真正靜下心坐下來想。我們現在就是既想有小公司的效率和反應速度，又想有大公司的穩定性和均衡性，這對矛盾我們一直沒有處理好。一會兒要 組織扁平化，一會兒要大部制，類似這樣的，就是沒弄好。現在片聯在朝著 哪個方向努力呢，就是實一層、虛一層，實一層、虛一層，就像做蛋糕一樣。

實那層是什麼意思呢，就是真實的業務運作跑在實的那一層上，我要建隊伍，等等，比如國家層面、地區部層面，業務大了畢竟還是有幾層的管理的。但是我們現在在130多個國家和地區開展業務，你又想業務在三層（國家、地區部、公司）就閉環了，那一個地區部要管那麼多的組織是管不細的，就像中國區，很多的生產管理、人員管理等是管不細緻的。

好像覺得應該有這麼一層幫他管，但這一層你又不能加業務，一加業務組織又多了一層。所以現在就讓它實一層、虛一層地在建。現在中國虛的一層建起來了，東北歐等有些地方也建起來了。我覺得，把實一層、虛一層，實一層、虛一層建好以後，到公司真做到六七百億、七八百億美元的時候，那個時候公司如果說可以接受四層管理，比如再加一層叫大區管理，那我就把某幾層虛的合到一起變成實的，也就好一些。現在就處於這個變革過程中間，我們能做的就是在我們的範圍內去嘗試做一些試驗，在不影響公司的業務發展和完成公司業務目標的情況下做做試驗。

田 濤 ：現在片聯從上到下管多少人？

李 傑 ：一二十個人吧。15個總裁，再加上10個大T（大運營商）部長。

田 濤 ：這個可能就比較接近於美國的參謀長聯席會議這樣一個架構。

李 傑 ：不一樣，好像參聯會沒有各大司令部的司令吧。我們現在是軍種司令不在裡面，但老闆的希望是軍種司令在裡面。所以老闆老罵我說，你也不去管管BG，不去看看人家財經呀。老闆希望片聯裡面代表軍種的都在，相當於日常運作有個組織在轉。我認為片聯按照老闆的希望做的話，它實際上行使的是一個COO（營運長）的職責，把日常運作轉起來這樣一個組織。只是說現在在公司內，我們理解老闆的思想有時候理解得不是很到位，再加上我本人的影響力或者我的專業背景，現在沒有明確地搞清楚，靠個人的力量有時候不太有效。現在慢慢地按照老闆的說法去到周邊，比如透過幹部管理做一點事情。

田 濤 ：現在有人說片聯更多的職能是管幹部了？管什麼層面的幹部？跟人力資源的關係又是什麼樣的？

李 傑 ：現在就是幹部的考察、評價、流動，就是管這些東西，大概二層以上的幹部，跟人力資源委員會其實有重疊。這裡面是有掙扎的，就像外面傳的，坊間說公司現在有四個人力資源部：人力資源委員會、人力資源部、片聯，還有個華為大學。

田 濤 ：我們放開交流一下，我現在就是案例梳理。你想想你們這些人，各個層面的人，每個人都講自己的故事，那梳理出來就不得了了。而且不單單是故事，還包括評價、展望，對公司現狀的一些認識，還包括批判。我在跟有些人交流過程中，他們對很多問題講得很尖銳。

李 傑 ：我覺得華為早都該做這個事情了，現在好多事情很久遠，記不太清楚了。如果你們這次總結能做好，其實是一系列企業發展的案例的組合，還是有很多很有體會的。華為這些年

年輕

幹部也上來了不少，很多人對老闆的管理風格還有個學習和適應的過程。我記得老闆以前經常說，我說的話，一般在兩三年後（實現）……老闆喜歡把話說得早，有時候你理解不了就影響了現在的判斷。

（因篇幅原由，本文有較多刪節，全文見《華為訪談錄2》。）