戰略人事 第一章 第四節 人事這條線，絕對不能丟

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一、路線之爭

我曾在2010年與2014年這兩年對中國五百強企業進行過專門分析。我曾經地毯式地搜尋過他們董事長的講話、採訪以及他們公司的人事手冊、文化綱要、新聞大事以及他們的核心幹部簡歷。我當時的初衷是想提煉出這些企業的基因組成，從而進行組織綜合實力的複製與組織風險的系統規避。

當他們中間相當一部分人的光輝事蹟從我的指尖劃過，無異於一道流星劃過蒼茫的夜空。是的，它著實光彩奪目、璀璨絢爛。然而，為什麼說他們是流星，而不是恆星呢？那是因為他們的路線、他們的組織、他們的風格、以及他們的行業，註定會他們在銀河的天際成為匆匆的過客。

在分析的過程中，我發現，他們的路線不管是激進還是保守，大多數情況下面，都是模糊不清的。他們既沒有摸著石頭過河的耐心，也沒有“沒有調查，就沒有發言權”的習慣。他們都是“跟著感覺走”。不得不說，有些天選之人確實運氣不錯，怎麼走都是對的。但對於那些不是這麼幸運的人來說，恐怕一步走錯，就步步出錯了。

二、路線之分

奉行亢奮激進路線的組織往往如飛蛾撲火、火中取栗，將自己置於危地而不自知。全然不顧自己的人員、武器、戰法與地形、外交與後援都遠不如人，一味蠻幹，赴湯蹈火，最終難逃慷慨赴死的悲壯場面。

他們的問題不是因為他們激進，而是他們激進得沒有章法、沒有節奏、沒有攻防並重、沒有辯證的發展觀。他們的激進如果與戰略規劃的分析、戰役階段的沙盤推演、戰術動作的覆盤、日常工作的PDCA迴圈（計劃、執行、檢查、改善）、加上計劃制定中的SMART（具體、可衡量、挑戰性、實際性、時間框架）五要素的話，那麼激進就是激情澎湃，就是鼓舞的力量，就是鞭策的號角。

而奉行保守偏安路線的組織往往被視為穩健成熟。這實際上是一個巨大的誤解。如果你對《三國演義》熟悉的話，那麼你就不難發現，劉璋固守西川，而大家對他的評價是劉璋闇弱。在前面一節中，我們也提到過這種固步自封、不思進取的後果。

在這樣的組織裡，從上到下，一派世外桃源景象。哪怕是外面硝煙瀰漫，戰火紛飛，他們依舊雲淡風輕，看雲捲雲舒。他們不知道，危險正在一步步逼近，而且速度越來越快。

這樣的組織裡，對於未來的發展，主流意見一致是：我們跟他們不一樣。每個公司都有問題。你看，那些個激進的公司不是都死了嗎？

可是他們忘記了，他們的怡然自樂，滋生了組織內鬥，瀰漫了驕傲情緒。優秀人員進不來，庸才蠢材出不去，久而久之，組織就完全荒廢，最後必然淪為人家口中之物。劉璋之益州、劉表之荊州，下場都是如此。實際上西方的西班牙也是如此，雖然兩次奪過世界大戰，但國家還是從一流的強國淪落為今天的歐洲二流國家。

三、 要反對山頭主義，而不是山頭

如果把保守與激進對照的話，當年蘇州的張士誠是保守有餘，而湖北的陳友諒則是激進有餘。而巧妙地將保守與激進玩弄於股掌之間的朱元璋洪武大帝，卻懂得該進則進，該退則退。而他對於自己組織的改造也堪稱天下第一典範。他對自己內部的山頭管理，那是千古第一人。他對人心的收拾和整頓，那是古今第一帝。也正如此，年僅39歲的朱元璋就能北面稱帝，一統天下，而且打敗的是最為兇悍的元朝。

組織無派，千奇百怪。我常說，我們要反對的是山頭主義，而不是山頭。山頭它是自然而然產生的，我們是鏟不盡的。

我知道，在任何一個組織中間，都有一個老臣派，雖然他們不怎麼團結，但他們對於外來人員的排斥作用似乎並無異議。朱元璋內部有淮西舊部，也有浙東新黨。

淮西舊部”以李善長為首領，包括湯河、藍玉、胡大海、胡惟庸安徽籍軍政官員都屬於淮西集團領導人。而“浙東新黨”則是以劉伯溫為首，以浙東文人士官為基層骨幹，掌握了明朝政府的很多實際權力。

有人自以為是，妄加揣測，說朱元璋喜歡玩弄權術。哪有拿天下江山開玩笑的帝王呢？這事怨不得朱皇帝，而是組織的特性使然，也是人性使然。

如果我們仔細品一品《三國演義》，我們就不難發現，我們每一種人的活法是不同的。而我們又都想活下去，那怎麼辦呢？那就只能物以類聚、人以群分，只能報團取暖，集體渡劫了。在《三國》中，朝廷裡面的人身依附派，就是那些宦官們，也就是今天所說的老闆身邊的人，他們不靠依附來獲取自己的地位，他們還能靠什麼呢？朝廷裡面的外戚和內戚派，就是那些國舅、國丈和皇叔之流，也就是今天所說的皇親國戚，他們不經營一個龐大的網路來捍衛自己，那麼他們豈不是浮萍無蹤？而那些朝廷裡面的專業派，就是那些大臣，也就是我們常說的職業經理人，他們不打專業牌，不主張精英治國，那麼靠什麼吃飯呢？而那些戎馬倥傯、征戰疆場的將軍們，就是今天我們所說的事業部外派機構負責人，他們不擁兵，難道他們能自重嗎？

但我們組織內部的問題並不會時時爆發。在外力強大，我們生存自顧不暇的時候，內部往往會團結一致，暫時擱置爭議，這個時候最容易達成統一戰線；而一旦外力撤去，那麼我們就會毫無例外地開始窩裡鬥，開始內耗。無論哪個組織，概莫能外。

四、人事這條線，絕對不能丟

其實內耗這個詞有點貶義，換一箇中性的詞，那就是內卷。無論在哪個企業，也無論是哪種性質的企業，外企也罷、民企也罷，大家都是拼命地在上司面前惺惺作態。只是程度不同罷了。

要解決這個問題，只有推動組織發展，進行組織管理，構建組織機制來規範、防範組織的風險和漏洞。我們只有抓住組織內部“公司黨”這個精髓，瓦解和引領所謂的“舊部黨”和“維新黨”，方有可能。這就是我們為什麼要派政委，也就是人力資源BP，也就是人事代表的根本原因。無論任何時候，人事這條線與財務這條線，絕對不能丟。尤其是人事這條線，就彷彿是嬰兒與母親之間的臍帶，一旦剪斷，那麼就勢必養虎成患，尾大不掉。

我相信很多老闆思考過這個問題，也不排除部分老闆還沒有達到這個意識階段。

因為你路線沒法確定，那麼組織就無從構架。組織無從幹架，幹部就無法使用。幹部無法使用，那麼政策無法落地。政策無法落地，那麼戰略意圖就會全部落空。而戰略意圖落空之後，飲下這杯苦酒的，只能是企業創始人自己。

道理很簡單，就如魯肅對孫權所說的：其它所有人都可以投奔曹操，就是你孫權不可以。其他人投奔後，照樣吃香喝辣，但你呢，很有可能會被曹操斬草除根。

路線無法確定，就好比你寫文章沒有主線、沒有大綱、沒有脈絡一樣。既如此，那麼我們組織的所有發展都只會迴歸到老闆們的經驗、老闆們的判斷。而這些東西往往又是老闆們在過去那個創業階段裡面所最為得意的體驗。所以久而久之，在得不到周圍的迴應之後，在所有其它員工都無法獨立自主地獨當一面的時候，老闆們就失去了耐心，變得更加剛愎自用，更加獨斷專橫，更加自以為是。

有意思的是，這樣的作風倒往往讓原班創業人員感到安心。反正有老闆做決定，那麼出錯的原因就不會在我身上了。遇到問題，直接找他就行了。是對是錯，有老闆扛著呢。反正公司是你家的。

而更有意思的是，下面這樣的態度卻往往被老闆們認為是懂事、忠誠、配合。老闆們所不知道的是，下面的人往往是陽奉陰違。你交代的事情，我有沒有做，你其實並不清楚。我怎麼做，你也只是透過我的話來判斷。如果沒完成，我在下面有沒有推脫責任，你估計也不大會知道。

五、一山放過一山攔，高興一晚就好了

這與他們的組織是有莫大的關聯的。這個時期的組織是風雲激盪的。

我們知道，大部分初期創業成功的民企在創業初期一定是取得了第一桶金。這桶金對很多企業來說，那簡直是一個巨大的金光閃閃的金礦，或者是阿里巴巴與四十大盜裡面那個強盜們儲存贓物的寶庫。長年累月縮衣節食、衣衫襤褸在篳路藍縷的征途上，突然發現了這麼一個寶藏，心理上的衝擊是可想而知。將心比心，換做我，也會激動得晚上睡不著的。尤其是一舉上市，瞬間從破產邊緣，一下子一躍而成為身價數十億的福布斯排行榜上有名的企業家，這機率、這震撼，遠比你中個五百萬或者一千萬彩票厲害多了。

有遠見與睿智的企業家往往會“淡淡的一笑，高興一晚上就好了”。因為這種臺階的提升，對於組織和企業家們而言，不是從此進入了溫柔富貴鄉的開啟，而是正式加入了歷史洪流的契機。從今往後，他們駕馭的不再是“七八個人來，三四條槍”的組織格局，面臨的也不再是小股流匪。他們將不得不被迫放棄“打的贏就打，打不贏就跑”的游擊戰術，他們將毫無例外地要兩線作戰，也就是說，既要整合內部不同利益和聲音，又要應對外部更大的對手和挑戰。而這兩線作戰的處境對於大部分初創企業家而言，是完全陌生的。

六、夏夜論道

記得一位董事長曾與我徹夜長談，他說：我過去只是一個幾百人工廠的廠長，而現在我是一個跨國集團的董事長。但我一天董事長也沒有做過，這對我而言，是一個全新的功課。就好像小朋友升學一般，考進了優秀的高中和大學，固然值得高興，但在這個學校裡面的壓力，那肯定比原來的初中和高中壓力大很多。

他坦承，過去創業的目的很單純，那就是活下去。就好比一個人尚未結婚的時候，一個人吃飽，全家不餓。而現在卻是帶著一大家子向前飛奔。身上的責任、壓力陡然都會增加不少。

而更讓他憂心忡忡地是，公司上上下下卻一片陶醉、一片歡呼。加之媒體推波助瀾，大肆鼓吹所謂的造富計劃成功。歌舞昇平、得意洋洋的氛圍充斥整個公司角落。

可我有什麼值得高興的呢？他一臉苦笑。我們的隊伍無論是思維方式、組織形式、作風習慣、知識認知、管理歷練、危機應對、幹部數量、技術層次都還停留在一個相當初級的水平。我們甚至都還不知道，上市之後融到了這些錢，到底該用於什麼地方才是正道和正確？

雪上加霜的是，很多幹部開始劃圈子，開始擺架子，開始索要功勞和回報，開始展現各種惡劣表現。他們就像李自成當年進京的時候一樣，全然不知道，守江山比打江山更難。全然忘卻了歷史上我們曾經嘲笑和不齒的那些表現。

更可怕的是，他們中間有些人已經學會躺平了。他們守著自己的功勞簿，開始拿起官威了。他們不知道我們已經從游擊隊變成了正規軍，他們還依然保持著過去的個體戶習慣，單槍匹馬，獨斷專橫。尤其可恨的是，他們容不得優秀的人進入自己的團隊。他們開始高築防火牆，秘書開始挑漂亮的，而且配的層次越來越高，非名牌大學應屆生不可。再者就是想方設法配置自己的親戚朋友。他們開始帶頭破壞組織紀律，帶頭搞起軍閥割據。而他們所舉起的旗號，恰恰就是，你老闆過去的成功是我們打出來的，不是那些外來的和尚吹出來的。他們這樣的道德綁架讓我有時候哭笑不得。

七、海洋獻策

那是一個聽取蛙聲一片的夜晚，偌大的廠區裡，只有我和董事長在他古香古色的辦公室裡侃侃而談。咖啡的香味驅趕了睏意。望著窗外沉沉的黑幕，董事長問了我一個問題：海洋，關於這些問題，不知道你有沒有什麼對策沒有呢？

我笑了笑說，對策倒是有一套，就是不知道能不能入你的法眼。我一邊說著一邊將自己打印出來的《公司轉型期間幹部、組織、文化、政策和工具體系分析與整頓建議報告》交給了他。

他當時有點吃驚，因為這份報告是足足有40頁左右厚度的。我告訴他，這份資料與其說是報告，不如說是我給我們組織所編寫的一份《資治通鑑》。這不是給他用來討論的材料，而是給他閒暇時用來隨手翻翻的。而為了說明這個《資治通鑑》的出發點、用途和影響、後續行動計劃，我給他做了一個大約30分鐘的全面彙報。

他一邊聽，一邊翻著報告，突然笑著說了一句：海洋，我感覺我們就好像是在時空隧道里見面一樣。你是從未來穿越過來的，而我呢，是從過去穿越過來的。

誠哉斯言！這是我對他的回答。

歐美五百強企業是遠比我們創業型企業時間久遠的組織。他們歷經百折千回，才得以在全球範圍內逐鹿問鼎。以他們為我們的目標，以他們為我們的對手，這是一個民營企業應有的志氣和方向。

“我們就是要穿美國的鞋子。”任正非大規模起用IBM顧問對華為團隊進行改造。這樣的企業家是真正看到了問題的核心。“誰要是在這個問題上不配合，那就開除他。”這是中國第一民企的老闆下達的命令。

“那我們是不是也要學華為？” 董事長很嚴肅地問。

我笑著說：“為什麼不直接向老師學呢？要知道，華為也是歐美五百強的學生呀。我們與華為不一樣。不僅僅是業務當量，更重要的是組織形態和市場生態完全不一樣。”

“可是，照搬恐怕是不妥的吧？這個說法你不是也反對嗎？” 董事長有點疑慮。

“照搬自然是不妥當的，而且是極其錯誤的。因為我們要學的不是形，而是神。”