貨殖列傳｜李振國：光伏產能必然迎來“過剩時代”，隆基對此長期備戰

【編者按】

《史記·貨殖列傳》是最早專門記敘從事“貨殖”（商業）活動的傑出人物的史書著作，司馬遷闡釋的經世濟民的經濟思想和商業智慧，被譽為“歷史思想及於經濟，是書蓋為創舉”。

新一輪科技革命和產業變革正在重塑世界經濟結構、重構全球創新版圖。在這場大變局中，所有勇於創新、敢於擔當的企業家、創業者、打工人的故事，都值得被銘記。我們推出《澎湃財經人物週刊·貨殖列傳》，講述全球化時代大潮中的商界人物故事。

他們為時代立傳，我們為他們立傳。

將隆基股份歸類為“光伏行業的爭議公司”，這個結論本身恐怕不會有爭議。

人們之所以對這家巨無霸情緒複雜，一方面源於“人紅是非多”，全球市值最高的光伏企業、全球最大單晶矽片及元件製造商、獲頂級投資機構青睞加持，種種光環導致其一舉一動都被外界置於放大鏡下解讀和揣度。另一方面也與它屢次另闢蹊徑有關：15年前，多晶雄霸光伏市場，隆基卻決意選擇小眾的單晶，力推金剛線技術革命，徹底扭轉單多晶市場格局。站穩單晶矽片產量冠軍後，隆基又將業務向下遊拓展，即便在2018年“史上最嚴光伏新政”後的行業凜冬，仍在逆勢擴產。在風雲變幻的光伏行業，隆基一路凱歌，市值超過4000億元，有“光伏茅”之稱。發展勢頭猛、企業體量迅速擴大，站上新能源行業舞臺正中央的隆基股份，自然成為了話題之王。

一手締造這家千億光伏巨頭的李振國對於外界的種種聲音心態淡然，“不同的人站在不同角度看待一家公司時，會有自己的理解，不可能理解全貌，出現一些理解偏差再正常不過。隆基不會過度在意外界、包括資本市場的評價，還是需要把該乾的事情做好。”

蘭州大學物理系出身的他篤信科學規律與市場規律，“不要挑戰常識。要走得穩健，就別總想著以小博大、彎道超車。”業界對隆基股份近年來的大規模產能擴張不乏質疑，但李振國對澎湃新聞表示，隆基並不是一家激進的公司，每項決策背後都有著深入、審慎的研判與考量，“資本市場和行業裡很多人都說隆基是賭單晶路線賭對了，其實我們從來不‘賭’。”

在各國碳中和目標之下，光伏產業迎來新一輪倍速發展，這吸引了眾多掘金者跨界湧入光伏製造業，新一輪產能過剩週期即將到來。“光伏行業未來一定是完全競爭格局。隆基所打造的能力，是即便在慘烈的充分競爭環境下，仍能保持自身生存和發展的能力。”李振國坦言，隆基一直是“過剩論者”，儘管這一理念在2021年矽料短缺所致的漲價潮中遭遇了挑戰，但長期來看，“短缺一定是階段性的，過剩才是常態。”

2000年2月，李振國創辦了隆基綠能科技股份有限公司（隆基股份，601012）的前身西安新盟電子科技有限公司，目前是隆基股份的總裁和實控人。20多年來，中國光伏產業在跌宕起伏中不斷壯大，誕生過多位首富級明星企業家。他們有的強勢，有的偏執，大多極具冒險精神，對速度和規模有著極端的追求。

李振國不太一樣，他說起話來語氣溫和，條理性、邏輯感極強，談及技術滔滔不絕，愛笑，是位樂觀的理想主義者。在長達100多分鐘的澎湃新聞專訪中，李振國不兜圈子，爽直作答。當被問及隆基面臨的最大潛在風險點時，他認為，其一是超出認知的黑科技，其二是組織管理上的挑戰，“要管理幾萬人的企業，沒有現成經驗”。對於第一點，隆基對各類技術創新的態度是開放的，“但始終站在度電成本最低的角度分析問題。”

隆基股份創始人、總裁 李振國

專注單晶，慣性使然

過去十年，光伏是度電成本下降最快的能源品種。由中國企業主導的技術創新下，光伏發電度電成本十年間累計下降近90%，中國光伏行業持續保持產業規模全球第一、生產製造全球第一、技術水平全球第一的領跑地位。截至2020年，在光伏製造端，中國企業在多晶矽、矽片、電池片、元件四個主要環節的產量佔全球產量的比例均超過2/3。這串亮眼的數字背後，也穿插著光伏造富神話和無數產業鏈血戰的故事。

在隆基股份官網的管理層資訊欄裡，只有三位高管的簡歷資訊，分別是董事長鍾寶申、總裁李振國和副總裁李文學。隨著企業的快速崛起，三人“蘭大合夥人”的創業史已廣為人知。

1990年從蘭大物理系半導體材料專業畢業後，李振國被分配到華山半導體材料廠（國營741廠）工作，741廠曾是國內半導體材料三大主力廠家之一。兩年後，他從“鐵飯碗”辭職，成立山西聞喜信達電子配件廠，後來又和同學創辦過撫順隆基、盤下過西安理工大學工廠單晶基地，還在西安理工大學與航天771所的合資公司西安驪晶電子技術公司當過總經理。看似幾經輾轉，其實始終繞著“單晶”轉。

千禧年，李振國創辦了西安新盟電子科技有限公司，主營自己最熟悉的半導體級單晶矽材料開發、製造與銷售。創業路上難免波折，但東方不亮西方亮，一次挫折偶然令其看到了光伏產業將迎來高速增長的機遇。看準光伏領域後，李振國又陸續邀請鍾寶申等同級校友加入。2006年，西安新盟正式更名為隆基股份，取自蘭州大學老校長、著名教育學家江隆基之名。2012年，隆基股份終登陸A股。

“有些人問我，是不是很早就立志做光伏？我覺得沒有。2006年之前我做單晶矽的原因，是因為我只會做單晶矽。”李振國將自己對單晶的高度專注歸結為“慣性”使然。“從個人角度來說，我的職業生涯有三個階段：從1990年大學畢業到2000年，這10年是養家餬口的階段；第二個10年，是自我價值實現的10年，把自己對社會有用的能力發揮出來了；從2009年開始，當時公司員工規模已經超過1000人，更多地感受到一種責任和擔當，現在隆基的全球員工總數超過6萬人。”

若從企業發展角度看，2006年是一個關鍵分水嶺。這可視為隆基戰略性進入光伏行業的真正起點。

在這一年，隆基對光伏技術發展進行深入調研和分析後認為，光伏發電的本質是能源屬性，因此追求的終極目標，是讓發出一度電的成本儘可能降到最低。“如果單個環節的低成本或是高轉換效率無法對映到未來對度電成本的貢獻，那就未必是個好的技術路線。”李振國帶領團隊對行業的諸多技術路線開展了系統縝密的研究，對比了薄膜電池與晶矽電池未來對發電成本的影響，也分析了晶矽電池中單晶電池路線與多晶電池路線，比對了製備原材料的物理提純和西門子法孰優孰劣，後來還增補了聚光電池技術（CPV）與常規晶矽電池的發展趨勢比較。

最後結論清晰：單晶是未來度電成本最低的技術路線。“當時我們假設，即使有一天多晶鑄錠做到零成本，度電成本上仍是單晶勝出。”

聽起來很容易，但在當時，這屬於“逆流而行”。2006年及之後的十年裡，多晶技術如日中天，在市場佔有率上一直碾壓單晶，在全球市場，多晶產品也佔據主流。

不同技術路線的光伏產業鏈構成自1954年貝爾實驗室發明世界上第一塊矽基太陽能電池之後，光伏產業誕生了單晶和多晶兩大陣營。不同的工藝，演化出不同的技術路線。單晶的轉換效率更高，但是拉棒環節成本也很高；多晶轉換效率比單晶低，但鑄錠成本低，很長時間裡“價效比”更勝一籌。

單多晶的拉鋸戰，在2016年出現了實質性的轉折點：單晶產品的市佔率開始逐年上揚，市場局勢被單晶陣營領頭羊隆基主推的一項名為“金剛線切割”的技術所改寫。此後，隨著多次拉晶、增大裝料量、快速生長以及金剛線切割、薄片化等技術的大規模產業化應用，單晶矽片生產成本大幅下降，同時以PERC為代表的高效電池技術對單晶產品轉換效率的提升效果明顯。

隆基是以上技術創新最主要的力推者，最終實現單晶用價效比打敗了此前以價效比取勝的多晶產品。2014年，國內單晶市場份額僅為5%左右。2019年，單晶矽片市場佔比首次超過多晶，達到約65%。2020年，該比例站上90%。單晶對多晶的全面替代，比李振國和鍾寶申預期的來得更早更快。

從“非主流”到雙料冠軍

選擇小眾路線，意味著在最重要的轉折點到來之前，長期的孤獨和不被主流市場理解。

從十餘年沉潛到垂直一體化的行業龍頭，團隊內部有沒有出現過心態上的波動？李振國對澎湃新聞稱，前些年經常被媒體追問，光伏行業跌宕起伏，隆基為什麼能活得挺好？“我們的套路其實很老套，沒有什麼獨門訣竅。這麼多年來，隆基的行事風格始終遵循幾條原則。”

首先是對光伏行業發展抱有堅定的信念，“堅信我們在做一件對地球和環境正確的事情。同時我們也認為光伏行業的技術進步、成本下降比較快，將來一定會成為主流能源，市場空間也很大。既然是一件既正確又有前景的事情，我們就義無反顧地將資源投入其中，甚至包括我們個人，比如我自己的身家放進來，下決心在這個行業裡深耕。”

第二是每當面臨戰略決策、技術路線選擇或是遇到重大疑難問題時，隆基的管理團隊有兩條“鐵律”：恪守“第一性原則”，一切從底層邏輯出發進行判斷，找到事物的本質；立足未來，“看待事物不能只看當下，要看到三、五年後、甚至十年、八年後行業的演變。”

第三個層面，一旦確定了方向，在研發投入上不惜血本，找到解決問題的辦法後迅速匯入大工業生產，形成技術領先、產品領先、成本領先的核心競爭力。

第四個層面是以穩健的財務和風險控制來保駕護航，“過去這些年我們的負債率一直保持在50%、60%的水平。一個組織的管理能力是有邊界的，不要做超出能力邊界的事。”

近年來隆基股份淨利潤（億元）李振國認為，隆基始終保持著謹慎的決策狀態。

2019年，隆基因一年內17次宣佈擴產引發行業熱議，彼時他曾對媒體稱，“直到今天，隆基在擴張的時候依然是審慎的，如果採取冒進的策略，隆基可以更快地擴產。”

謹慎與擴張，在隆基的決策機制中是並不矛盾的兩個詞，前提是對市場環境、支撐資源等進行通盤分析和推演。避免膨脹、杜絕過度舉債擴張，在不同境遇中保持冷靜和剋制，這既是同為物理系出身的隆基管理層“三駕馬車”嚴謹審慎的性格造就的企業風格，也是吸取無錫尚德、江西賽維等已轟然倒下的光伏企業們失敗教訓的結果。

2013年年底，隆基單晶矽片產能達到1。6GW，成為全球最大的單晶矽片供應商。2014年起，開始介入下游電池和元件環節。李振國回憶說，縱向向下延伸，在最初是一種頗具無奈意味的選擇。

“當時我們一直在單晶路線上建立能力，但行業在那個階段並沒有充分認識到單晶的價值，甚至在阻礙這個路線的發展。比如2012年的日本光伏市場，多晶元件60日元一瓦，單晶元件90日元一瓦，兩者的成本其實差不多。下游很多企業把單晶視為高階小眾市場看待，賣得貴、賺得更多，實際上是阻礙了單晶價值向終端的傳遞。”意識到這個問題後，2013年，李振國“挨家挨戶”拜訪國內下游幾乎所有的電池和元件大廠，“我說金剛線技術很快成熟，今後兩三年單晶矽片成本會大幅度降低，你們應該往單晶上抓，但很多人並不理會。”

閉門羹吃了個遍。這也難怪，對於當時在多晶技術上佈局了大量產能的下游廠商而言，改路線等於革自己的命。為了避免單晶被進一步邊緣化、必須向行業展示單晶可以做到“又好又便宜”，既然說服不了下游，隆基下決心自建下游產能、投入真金白銀親身“示範”。2014年11月，隆基出資4609。55萬元收購了浙江樂葉光伏科技有限公司85%股權，成為控股股東。

隆基樂葉成立的初衷是以小範圍示範線，為單晶代言。但事情後續的走向，偏離了最初的預期。

李振國對澎湃新聞回憶稱，介入下游之初，隆基的自建產能很少，大量委託外部加工。“到2017年，我們的元件代工廠有30多家，電池也主要外採，都發生了問題。元件廠大多小而散，質量管控上標準不統一，影響產品口碑。我們認為，我們無論從成本上還是從質量管控上，都能比他們做得更好。電池環節則是競爭格局出了問題，我們向歐美市場供應的元件業務類期貨屬性、提前鎖定價格，但常常遇到上游電池片廠商漲價無度，折騰幾次後，乾脆自己做。”

這是隆基“不領先不擴產、不卡脖子不介入”經營理念的最佳體現。

總結起來，隆基的打法是以慢打快：決策時謹慎甚至保守，不被短期利益或困難所迷惑，執行時迅速推進，新建產能必定要領先於行業，用領先產能快速鎖住技術、成本優勢，所有的技改和投資必須在一定時間內獲得經濟收益。

但是，隨著下游業務體量迅速擴大，隆基這種雷厲風行的執行風格引發了下游電池、元件企業的擔憂：曾經的供應商變成了競爭對手，自身的市場份額面臨被蠶食。“不領先不擴產”，於隆基是嚴謹，於下游企業，是戒備，是隱患。

對於這個問題，李振國有自己的見解。“2016年時，我記得有一次在美國路演，準備開拓海外元件業務。當時遇到花旗銀行一位很資深的副總裁，他對光伏行業很瞭解，問了我一個問題，‘隆基原來是做矽片的，現在向下遊做電池和元件，是和自己的客戶競爭。你們到底怎麼想的？’”

李振國當時拿起身邊同事的蘋果手機告訴對方，這部蘋果手機裡有大量三星的元器件，甚至包括它的螢幕。“當時，蘋果和三星是全球手機市場最大的競爭對手。如果真正能給客戶帶來價值，我想這種合作和競爭是可以共存的。”

隆基由此形成了從單晶矽棒、矽片到單晶電池、元件的近乎全產業鏈的一體化業務模式。2020年，隆基登上全球元件出貨量榜首，成為單晶矽片及元件雙料冠軍。

過剩論依然成立，“我們尊重市場”

2021年的光伏產業鏈漲價風波，再次將隆基股份推上了風口浪尖。

在2021年初，作為光伏上游基礎原材料的多晶矽市場價僅為8。8萬元/噸，年內最高點超過27萬，瘋狂漲勢幾乎貫穿全年，並傳導至整個光伏產業鏈，形成矽片、電池片、元件環節的輪番上漲。上下游之間的博弈、指責、駁斥聲穿插在洶湧的漲價浪頭間。有觀點認為，正是由於隆基等矽片企業的大幅擴產，導致了矽料短缺，且單晶矽片漲價加劇了這種短缺，助長矽料更猛烈的漲價，形成惡性迴圈。

實際上，產業鏈整體價格飆升壓制了中國在碳中和元年的下游裝機熱潮，除了賺得盆滿缽滿的矽料企業，絕大多數企業並不是漲價潮中的贏家。

隆基也深受其害：當矽料價格上漲時，由於存貨及訂單鎖定，矽片環節受益，但隨著時間推移矽料一路飆升，這一時間差紅利逐漸消失，矽片毛利率隨之走低，整體開工率不足。元件端更是漲價潮中最痛苦的環節，2021年9月30日，隆基股份、晶科能源、天合光能、晶澳科技、東方日升等五家元件企業聯合發文稱，在矽料價格一路飆升的情況下，很多已簽訂的元件訂單將陷入嚴重虧損，呼籲終端企業適當考慮推遲電站安裝計劃。五家企業稱，2021年光伏原材料價格持續高漲，截至9月22日，單晶緻密料價格相比年初累計漲幅已高達153%，玻璃同比8月報價上漲18。2%、膠膜同比8月報價上漲35%，然而，在產業鏈各環節價格同步飆升的同時，元件價格全年依舊維持平穩，僅上漲約9。1%。

“全球碳中和共識下市場空間快速開啟，但產業鏈沒有做好準備。從總體上來講，我們認為這（矽料漲價）還是一個市場的規律。某個環節不均衡，導致該環節的市場價格上漲。當該環節的投資收益、盈利能力大幅度上升之後，會吸引更多的社會力量進入來補充該環節的產能，這本身是一個正常的迴圈。”李振國對澎湃新聞表示，多晶矽環節漲價是短期的，不會長期存在，這輪多晶矽料短缺漲價與2020年四季度的玻璃短缺漲價，屬於兩種情形。

彼時，隆基等六大光伏巨頭髮聯名信，懇請國家相關部門放開對光伏玻璃產能擴張的限制。“但這次的多晶矽漲價，我們就沒有那麼緊張。漲得越高，衝進來的力量就越強。由於矽料廠有個建廠週期，到了一定時間必然會有充足的供應。這種價格波動，我覺得大可不必過於擔心，交給市場調節。我們尊重市場。”

李振國強調說，隆基一直堅持一個觀點，凡是人可以造出來的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常態。從光伏全產業鏈看，除了電站環節有一定的資源屬性之外，其它幾乎都是製造屬性。儘管這套指導思想在漲價潮下經歷了挑戰，但長期依然成立。“伴隨光伏行業確定性的快速增長，產業鏈的不均衡會時常存在。未來隆基需要再補強一部分能力，提高供應鏈管理能力。”

在單晶矽片加速完成對多晶矽片的替代後，矽片的毛利率居產業鏈之首，近年來吸引了一大批矽片新勢力“殺入”，公開資料顯示，僅上機數控、京運通、雙良節能、高景太陽能、江蘇美科五家企業的規劃矽片產能就超過180GW。矽片新貴的介入，讓近五年來長期穩定的隆基、中環為首的行業格局面臨挑戰。綜合多位業內觀察人士對澎湃新聞的分析，在矽片環節的競爭上，新玩家的優勢在於拿料靈活、沒有高價料包袱、生產裝置先進、投資強度高。但在拉晶技術、生產穩定性、良率、管理等方面，老廠家優勢突出，矽片新勢力們要想從隆基、中環手中搶奪更多的市場份額並不容易。

市場競爭加劇未改隆基既定的、長遠的全球市場佔有率目標：矽片環節45%-50%，元件環節30%。“對於我們的研發能力、非矽成本的下降空間等各方面，我們還是有信心。”李振國說道。

再把眼光放得更遠一些，光伏行業最大的焦點，不是矽料價格暴漲，不是新老矽片企業的廝殺，而是電池技術走向。

電池片環節，是新一輪技術迭代的主陣地。隨著當前主流的P型PERC電池效率逼近極限，業內共識是，N型電池是最有望接棒P型電池的下一代電池技術，其中，又以TOPCon和HJT最為典型，兩者的理論轉換效率均在28%以上。這是未來幾年決定行業格局的一大變數，甚至有業內人士曾對澎湃新聞表示，此輪技術迭代將導致慘烈程度不亞於上一輪單多晶之爭的行業大洗牌。

業界老大隆基如何抉擇，備受矚目。哪種技術路線能成為隆基未來最大規模的投資方向？李振國認為，“還沒有確定性答案。”

“隆基不會把自己固定在某一個路線上，我們尋求度電成本最低，最低成本的技術都在研發，不同階段有不同的進展和變化。”李振國說，更關鍵的還是在工業化過程中能否低成本實現，從實驗室到量產，哪條技術路線能走得更遠在今天仍是未知數。“但隆基有信心最早實現量產，最快實現某一個技術路線的商業化量產。”

對此，隆基股份董事長鍾寶申曾對澎湃新聞表示，隆基的研發投入之所以大，是因為任何一個技術路線，要形成一個基本的判斷、跑出結果，背後是高達6億元左右的投資。這其中包括新技術路線的全套硬體設施及3-4年的執行、人員費用等。

“但是我投5種技術路線，最後有可能扔掉4種，找到最有潛力的技術。大家看到它投了6億，實際上是有其他投入做陪跑。”鍾寶申說，“隆基從來不押寶。首先我們會進行專業判斷，一個技術路線有沒有研究價值，天花板在哪、空間在哪、制約因素在哪、究竟能走多遠？然後把我們認為有前途的、能參與競爭的挑出來開始大量投入，篩選出最好的種子選手。”

高強度的研發投入，被隆基視為在競爭殘酷的光伏市場持續保持領先身位的不二法則。年報資料顯示，2020年，隆基股份研發投入總額達25。92億元，佔營收的4。75%，非矽成本進一步降低，其中拉晶環節平均單位非矽成本同比下降9。98%，切片環節平均單位非矽成本同比下降10。82%。李振國援引第三方行業機構PV-Tech的調研資料稱，隆基自2017年起已經成為全球研發投入最大的光伏製造企業，甚至超過了美國前兩大光伏企業研發投入的總和。

隆基變了嗎？

氫能，是隆基股份近年來積極開拓的“第二戰場”。

2018年底和2019年底，李振國兩次參加聯合國氣候大會，一次是在波蘭，另一次在西班牙。他在演講中表達了同一個理念：“光伏加儲能將會成為人類終極的能源解決方案”。氫能已成為隆基繼光伏之後選擇的另一塊碳中和拼圖。

“在碳中和及能源轉型的大背景下，可能出來三個賽道。第一個賽道是以光伏為主的一次清潔能源。三四年之前，我預測2030年全球每年光伏新增裝機規模要達到1000GW，很多人覺得我太激進了，但站在碳中和角度倒推，這個規模還不夠。我們認為，到那時每年需要新增光伏裝機1500GW-2000GW，連續安裝30年才能真正支撐能源轉型的需要。”李振國告訴澎湃新聞，第二個賽道是彌補可再生能源間歇性缺陷的能源，比如化學儲能。第三個賽道則是綠氫的引入。

談及氫能的前景，他又顯露出嚴謹的一面，“從氫產業鏈的各個環節來分析，我們認為電解水制綠氫是確定性的，所以我們在建立制氫裝備和服務上的能力。但是得到綠氫之後下游應用到底往哪個方向走，仍然存在不確定性。在氫的應用環節，我們保持研究能力。”

隆基公司自2000年成立，已經年滿20歲。從員工幾千人到六萬多人，從“小作坊”到年營收超500億元的巨頭，隆基倡導的企業文化，變了嗎？

“所謂文化，其實是一種模糊地帶，在制度流程尚不完善時會起到一定作用。從根本上來說，未來還是得靠一套科學的組織管控和流程。”面對清潔能源的星辰大海和光伏行業日益高漲的投資熱潮，李振國始終保持謹慎，“當企業發展到一定規模，餓死的企業是很少數的，膨脹死的是多數，一定不能太膨脹。”

（本文來自澎湃新聞，更多原創資訊請下載“澎湃新聞”APP）