只有途虎才能打敗途虎？

作者 | 拉麵安

開篇直接進入正題。

途虎是目前國內汽車後市場排名第一的汽服連鎖，而一種商業模式被證明成功，就會出現後來者。

前兩年，已經有行業人士提出“再造一個途虎工場店”的概念，如今這個概念依舊值得探討，甚至可以結合途虎一些發展/選擇情況，延伸做另一個概念的探討：未來還有誰能夠打敗途虎？

一、途虎只有流量？

途虎發展至今，爭議與掌聲並存。其在“標準化、員工薪酬分配機制以及新型門店老闆培養”等方面的成績，是汽車服務世界10萬+作者黃衛強總結的途虎對中國汽車後市場發展的貢獻。

但從企業發展的角度來看，這些都是途虎取得階段性成功的進階性要素，如今行業裡的其他巨頭，如果願意花時間、花心思，同樣有機會建立這些能力。

途虎的成功，必然有一些其他企業難以再次複製的東西。

行業總說途虎成功是因為其取得了先發優勢，常常歸結於兩個字：流量。然而，所謂的壁壘真的只是大家所說的“途虎掌握了流量密碼”嗎？汽車服務世界的觀點是：不只是流量。

誠然，行業當中存在一個比較受認可的觀點：途虎做對的第一個選擇，就是其在2011年，以低頻輪胎為切入點進入後市場。相比於利用洗車、保養等業務引流的電商平臺，輪胎品牌認知度強、標準化程度高、決策權重大，還是4S店的非優勢專案，種種因素使得由輪胎吸引的線上流量粘性更高。

回頭看，這確實是一個正確的節點性選擇。但其實那時候，不只途虎一家選擇做輪胎的電商平臺。

2011年，與途虎養車網幾乎同時出現的還有一家電商平臺“麥輪胎”。從名字就能看出這個平臺主打輪胎，做的也是“輪胎銷售與安裝服務”。

剛開始的幾年，麥輪胎髮展趨勢也不錯，平臺上銷售商品多達近2000種，涵蓋了市場上各種乘用車所需的各種檔次輪胎，2015年6月，麥輪胎曾獲得數千萬人民幣的A輪融資（當然，途虎養車那時候發展勢頭更好。同月，途虎養車網完成了數千萬美元C輪融資）。

但2016年開始，“麥輪胎”發展陷入嚴重瓶頸期；2017年，“麥輪胎”公告不更新，運營停止，悄悄退出汽配電商舞臺。

回頭來看，“麥輪胎”與途虎那時候有相似的創新選擇和發展方式。針對國內輪胎銷售行業消費資訊不對稱、價格不透明、服務良莠不齊的現狀，發揮電子商務的優勢，採用線上電子商務平臺與線下安裝服務體系相結合的運營模式。當時，兩家企業也都積累了一批相當的線上流量。

同樣以輪胎專案切入，同樣積累了線上流量，為什麼二者結局迥然不同？

二、從“線上流量”到“線下場景”

對於汽車後市場的流量入口，整個行業其實經歷過幾次意識上的轉變。

最大的流量入口，當然是新車銷售，這是獨屬於4S體系的優勢。但是對於獨立售後體系，整個行業的認識並非從一開始就達成統一。特別是在2014年O2O時期，不少網際網路跨界者強調線上入口的重要性。但是兜兜轉轉很多年，如今行業人士幾乎公認，獨立售後體系的流量入口掌握在修理廠手中。

為什麼？

本質上，汽車後市場不是一個交易屬性的行業，而是一個服務屬性的行業，自然繞不開線下服務場景，而這個場景大部分時候落在40萬家修理廠頭上。

所以，途虎的與眾不同，是它把線上流量成功轉移到了線下場景。

為了順利把流量從線上轉移到線下場景，途虎在不少節點上做了正確的選擇。

2015年股災時期，麥輪胎拿了錢繼續埋頭輪胎電商業務，而途虎則在2015年10月C+輪融資時，由CEO陳敏親自釋放了轉型訊號——品牌理念由“途虎養車網”演變為“途虎養車”，模式轉向為B2C+B2B。

2016年年初，途虎又做出了極為重要的決策：在上海成立第一家途虎工場店。

2018年，途虎為了更有效地將線上流量轉移到工場店場景中，在產品供應端、門店專案和線下渠道佈局等方面做了更多動作。

一是不斷和國際零部件品牌達成合作，逐漸實現品牌商直供；二是持續拓展工場店網路，並加強內部流程的標準化。在此期間，途虎完成專案延伸，從輪胎延伸到保養和養護，也是看準並順應了整個汽車行業的發展週期。

一直到2018年9月，也就是阿里投資康眾汽配一個月後，途虎宣佈完成由騰訊、凱雷、紅杉等資方和企業領投的E輪4。5億美元融資，走上發展快車道。

看起來，途虎簡直是“踩點”達人。電商起家、踩中了輪胎這一品牌力和標準化雙高的專案；資本撤回前用“線上線下閉環式服務體驗”打動資本；在阿里入資康眾汽配後，獲得了騰訊青睞…最終邁入汽車後市場巨頭對壘時代。

這樣的發展路徑，顯然難以再複製。

先不說過程中途虎率先提出“以客戶滿意度為導向，解決車主信任問題”的理念，搶佔相當一部分車主心智的事實，就說那個時代，本身已經不可複製。

可以說，途虎是時代的途虎。

三、流量紅利的難以複製

如果歸納總結途虎的發展路徑，會發現其不可複製核心原因之一，在於流量紅利的難以複製。

《汽車服務世界》在早前曾指出“目前汽車後市場仍然是流量生意，汽修門店的核心訴求是導流”。

流量，既是途虎的先發優勢，也是如今的城池營壘。

如今，途虎養車擁有超過7000萬註冊使用者，佔4。31億汽車駕駛人的16%，佔2。92億汽車保有量的24%。這也是目前在行業內途虎呼聲比較高的原因。

與此同時，途虎的流量危機意識，或許也早於不少同行對流量生意的認知。

早年，途虎以網頁版進行引流，同時進駐了天貓、淘寶、京東三大電商平臺，使得其抓住最早一波的車主流量紅利。

2014年，途虎做了一個當時感知不明顯、回顧時不容忽視的動作：上線途虎養車APP。從車主端來看，這是開啟了移動養車時代；從行業角度解讀，這是途虎開始為私域流量池築基的關鍵一步。

今天來看就知道途虎養車APP這一步有多重要，途虎養車超7000萬的使用者基數就是最好的證明。8月，京車會獨立APP被曝上線，天貓養車早在連鎖品牌釋出後不久便上線運營。如今，貓虎狗三家都有了自己的獨立APP，作用也都是留存屬於自己的車主使用者。

與此同時，線下工場店不只是承接流量，還起到留存作用，甚至進一步把線下流量轉化到線上，形成一個流量閉環。

2018年，途虎衝破工場店1000家大關，促使一個線上線下閉環體系的連鎖模型從吸引行業小白到受到主流聲音的認可；今年，工場店數量突破3100家的途虎，開始持續加密並擴大這一“導流-留存-週轉”的線上線下流量閉環。

那麼，後來者是否還具備相似的流量機遇呢？

答案是肯定的：很難。

途虎抓住流量紅利的大背景是整個社會從資訊時代過渡到網際網路時代。如今，網際網路的流量紅利已經趨於瓶頸，各個平臺的流量獲取成本已瘋漲到可怕的地步。同時，網際網路已經成為基礎設施，使用門檻低且過於分散，再想利用一個既有的或全新的平臺去聚集大量流量已經很困難。

也許有人會說，流量飽和的一二線城市已經幾乎被攻下，但三四五線市場的流量上升機遇還在。

理論上確實如此，但現在把目光放在下沉市場的大小連鎖越來越多，途虎也是其中之一，不過還沒有哪家企業給出一條清晰的路徑。

所以，在很長一段時間內，一二線城市仍然是這些頭部企業的主戰場，流量也仍然是核心競爭力之一。

四、再造一個途虎工場店？

愉悅資本總共參與了途虎的三輪投資，是途虎名副其實的老股東。創始人2017年的時候曾公開評價：途虎養車是一家“非常獨特的公司”。

哪裡獨特？途虎工場店必然位列其中，這也是途虎成功的另一個關鍵要素。

3100家工場店快速佈局的成績以及單月平均毛利收益15萬以上的單店運營成功這兩點，直觀驗證了工場店模式的階段性成功。

工場店的發展、壯大史就不多說了。直接說工場店模式誕生的初衷、打造過程、差異點和作用。

先說初衷。

2016年的時候，工場店是基於已有合作門店網路，擇優轉化為深度加盟的門店形態，最開始的改造涉及幾大塊：店招、工位等門店設計；流量、產品和服務標準等方面。至於如今的強運營方式，是一開始就定下，還是在改造過程中發現效果更好、更好管理所以才確定，已經不好說了。

二說打造過程。

透過多方信源，汽車服務世界對於工場店模式打造過程印象比較深的就是“途虎總部在打造過程中，躬身入局做得好”。

第一家工場店開在上海，老闆張偉光和他的店最先承載了“系統打造及標準化流程建立”的功能。他在接受汽車服務世界採訪時提到了雙方磨合的過程：他不停地提意見，途虎總部的人負責滿足需求。白天踏了一個坑，門店和總部的人（應該是今天的督導角色）當天晚上就一起開會商量應對方案；對IT部門提的要求，3-7天就會把初步滿足門店使用需求的簡易系統做出來。

三說差異點。

工場店模式兩個關鍵詞：高效導流、強管控。

高效導流這一塊。目前，途虎導流到工場店的流量是現有存量後市場交易訂單質量最高的流量。依託現有的途虎工場店，在現有存量上，途虎確實完成了線上使用者線下服務的閉環鎖定。

再說強管控。曾經引發了相當程度的爭議，核心原因在於其某種程度上限制了老闆的“管理自由”。

隨著工場店模式日益走上正軌，途虎加盟商的盈利能力在行業內處於較高水準；與此同時，直營太重、加盟太鬆、類直營受追捧的觀點越來越受認可，工場店這種品牌競爭力和加盟商盈利性雙保障的模式越來越受認可。

最後說作用。

沒有工場店的時候，途虎APP上到合作店的流量可能是途虎的，也可能是天貓的，或者是京東的。有了工場店以後，客戶被導流到工場店，他所衡量的價格水平、產品質量、服務體驗物件就是工場店，他滿意與否這件事就只和自己去的那家工場店有關，那麼最終的信任物件也是途虎。

如今，途虎工場店的模式已基本成型，且模型的標準化程度也比較高。包括社群店的選址模型、“輪胎+保養”的業務模型、僅限於體系內加盟商使用的藍虎系統、與“人”相關的人員招聘及薪酬體系、培訓與激勵體系等…這些與開店相關的方面，途虎都已經形成了可以直接傳達給加盟商的標準化檔案。

後來者有沒有機會再造一個途虎工場店？

羅馬不是一天建成的，途虎工場店模式的建立需要具備一系列條件，流量和資金缺一不可，另外，還有不容忽視的落地運營能力和總部反饋速度。

這裡可以結合天貓養車和京車會目前的發展情況來看看。

京車會經歷了一段時間的調整後，雖確定了“強管控”的加盟商運營模式，但才剛剛上路，結果如何尚未可知。

天貓養車最近推出了聯合運營中心，未來會是“大總部、小總部”各自明確分工的結構進行擴張，也在一定程度上說明，過去一年多時間採取的“總部運營小二配合加盟商運營”的模式壓力有多大。

所以，網際網路平臺和線下門店的無縫連線，考驗的是一個綜合能力，是從意識層面到落地層面的多維度工作。

五、誰能打敗途虎？

放在今天的行業競爭格局裡，“誰能打敗途虎？”這個命題，其實有兩層意思。

第一層當然是基於三巨頭高速發展的情況。

綜合各方要素來看，如果說工場店模型的走通意味著途虎養車已經行至中途，那麼仍處於整頓期的京車會雖有1200家門店，說其處於起步階段，應該不算有爭議；至於天貓養車，比京車會快、但比途虎慢，未來發展情況要看聯合運營中心專案的成果。

所以，目前途虎養車在前面卡住了身位，但未來天貓養車、京車會能否後來居上？整個行業都處於觀察階段。

第二層就是基於途虎自身需要做進一步升級的客觀事實。

換一個說法來表達，那就是途虎需要透過“打敗自己”來完成現有情況的突破。

途虎當然存在打敗自己的客觀原因。

途虎工場店得以高速擴張，一個底層的原因是：“社群店業態”和“以輪胎+保養為主的業務結構”相對簡單、易做標準化，符合目前行業連鎖化發展的特性。

但這種模型“盈利空間有限”的特點也比較明顯，途虎目前也在探索更進一步的盈利模型。

途虎如何打敗途虎？可以看看途虎未來發展可能面臨的一些問題。

第一個問題，如何衝破流量瓶頸、保障門店持續擴張的動力？

第二個問題，車主的拉新留存，以及專案化運營如何進行，能讓工場店持續保持3公里範圍內的競爭優勢？

第三個問題，總部盈利問題。

在工場店數量突破1000家以後，行業就有聲音：途虎養車這種以流量驅動的平臺是否後繼乏力？

當然會乏力，畢竟流量瓶頸期是切實存在的事實。途虎現在也是一直在擴充自己的流量池，比如今年9月接入了微信九宮格里的出行服務，未來途虎還將全面接入騰訊生態的流量入口，後市場出行服務流量格局會發生怎樣的變化？答案暫時未知，但值得期待。

另外，途虎也在解決獲客模型的問題，汽車服務世界的觀點是：區域流量的高密度覆蓋，可以幫助連鎖基於城市為單位、打造一個整體獲客模型。比如途虎透過地推、廣告、培訓、督導等方式，在鄭州、廣州等全國重點省市都在做加密動作。

一句話總結，途虎模式不是一成不變的，而是動態調整的。

今年是途虎成立10週年。途虎出了成績，也提出了“品牌和服務升級”的口號，試圖變成一個新途虎。

最典型的就是很多跨界或者擴圈動作，其實是在跟隨週期進行調節，一方面是側重途虎體系的中長期最佳化，另一方面是穩增長、防風險，進一步提升自身的增長潛力和內生動力。

最近，途虎圍繞傳統燃油車售後和新能源車售後做了很多供應鏈、業務以及專案化上的工作。比如和潤滑油品牌商勝牌共同推出“XEV新能源產品及相關服務”；和信義易車合作，是為了往車美、窗膜等專案上延伸；針對底盤的“產品+服務”快修專案推出“途虎磐固”品牌…這些都是順應汽車服務週期所做的佈局。

這些動作如果順利落地且紮根到工場店體系內，當然是途虎同時解鎖加盟商競爭優勢和總部盈利問題的一把鑰匙。

有一個觀點說，在一定週期內，一個人的細胞會全部更新一次，從而擁有一個新的身體。這句話放在一家企業上，也存在著必要性與合理性。