產品經理如何分析產品價值（上）

當你在決策的時候其實內心都會去權衡，換到網際網路產品體驗也是一樣，使用者在使用產品時候也會有權衡。有些產品經理總覺得自己做的功能很好，使用者需求也存在，但為什麼上線後效果總是達不到預期？那麼產品經理要如何分析產品價值？

之前有篇文章談到了如何理解/分析有效需求：

理解使用者的有效需求，分析使用者角度的收益/成本比。

產品經理權衡解決方案的價值，甚至存在多種解決方案，選擇對自己更有價值的方案。

然後看到有幾個讀者反饋的問題主要是：針對我所舉的山上賣1000塊錢的水的例子和即使買不起水也存在對應需求。

但我是從產品經理角度去給你分析使用者的角度，而非從使用者角度去分析使用者的需求。

區別在於使用者只要有慾望就有需求，而產品需要去評估需求的價值。有些產品可以用更低廉的替代品或者仿製品去替代，但有些產品不行比如藥物。

就像早些時候美國的一些抗癌藥廠，發現歐美和印度的消費能力差距很大，然後採取了價格歧視的定價策略，高價賣富有買家，低價賣貧窮買家。後來發現沒賺著錢，錢都給黃牛代購掙去了，後來直接放棄了印度市場。

這就是我想表達的需求分析其中一個點，那今天這篇就藉著再解釋上篇文章觀點，然後下篇再談下我理解的產品價值吧。

其實山上水不管舉例多少錢，都是為了表達使用者在消費或決定體驗時候覺得這收益是大於成本的，也就是所謂的值得，而能夠形成購買需求也是要有這個前提。以自身經歷去回想下，在那些具備購買力而沒有進行購買的場景，到底是因為什麼而沒買。

是因為價格貴？還是內心覺得產品體驗不值得？

當你在決策的時候其實內心都會去權衡，換到網際網路產品體驗也是一樣，使用者在使用產品時候也會有權衡。有些產品經理總覺得自己做的功能很好，使用者需求也存在，但為什麼上線後效果總是達不到預期。即使功能也能滿足使用者的需求，但為什麼使用者使用意願不高呢？

如果之前上篇文章提出的有效需求還是不好理解，想到可以藉助俞軍老師的價值公式再理解一下：

產品價值=（新體驗-舊體驗）-換用成本。

簡單解釋一下，新體驗就是新產品功能能夠解決使用者問題的新體驗；舊體驗就是問題原來已有的解決方案；換用成本就是從舊的解決方案換到新的解決方案所花費的成本。而等式右邊就是新功能的價值。

舉個例子：就像windows的作業系統，從win7開始以後，使用者迭代升級意願就不是很強烈了。微軟推出win8、win10後的很長一段時間，win7的市場佔用率還是第一。

因為win7以後的新作業系統體驗來說差別不算太大，win7也挺好用，而且升級也還麻煩，新系統可能還會有漏洞。（新體驗-舊體驗）並不高，而換用成本很高，那價值就很小甚至為負的，透過價值公式也可以解釋為什麼使用者不願意升級。

回到有效需求觀點，（新體驗-舊體驗）就是我所定義的使用者期待收益，而遷移成本就是所定義的使用者付出成本。

俞軍老師的產品價值公式已經很經典了，但為什麼還要跟你聊我的觀點？

主要原因還是我還是不太能理解俞軍老師的公式，雖然很早之前就看過了，我不知道定義域也不知道使用範圍到哪裡，更不能消化成自己的方法來指導工作。

比如：當兩個產品體驗差不多的時候，沒法更好地獲取使用者，透過補貼的方式吸引使用者來試用，甚至可以從競爭對手那裡奪取使用者？

像之前O2O的千團大戰、外賣大戰、移動打車大戰和共享單車大戰。其實產品層面上的體驗大差不差。一開始競爭對手很多，大家都有一定初始的使用者量。

透過金錢的補貼去獲取新的使用者，甚至挖競品的使用者，使用者量和訂單量都上來了，其他競爭對手就慢慢消亡了。自從滴滴和快的大戰後，新的創業賽道需要補貼搶佔市場尤為明顯。

從網際網路紅利逐漸消失後，當市場上不僅僅只有一個產品解決方案時候，而且都沒太多差異化明顯的功能時候，這些產品對於使用者的吸引力是大差不差的。

當新功能的體驗不足以讓覆蓋使用者付出成本去更換，那就透過增加補貼或獎勵之類的形式去吸引使用者，增加新功能對於使用者的期待收益。

還有一些裂變套路玩法，商品需要分享讓朋友助力砍價，能夠獲取到更優惠的價格。一些產品建立會員積分或成長體系等等，使用者打卡簽到、瀏覽新聞、觀看廣告等等，使用者能夠獲取一定的積分或商城貨幣權益。

這些基本常用的增長方法，產品經理為了提升產品的拉新、提升留存或者佔用使用者時長，而拿出一部分權益來返還給使用者，使用者透過消費自己的社交貨幣、消費自己的時間去換取對應的權益。

但其實在這時候使用者就開始已經分層了，這些權益對於有些人來說收益非常小，但他的時間成本或者社交貨幣很高，他就不會去浪費時間在這些功能上；而有些人的時間成本很低，閒著也是閒著，還不如去參與些活動還能攢積分打折扣。

如果功能的目標使用者群體不對，功能上線後的效果就是很差。這個有效需求定義是作為使用者去消費某款產品時候，內心到底怎麼想的，進而進行一些主觀上的一種總結概括，也是對於人們行為上的思考。

功能體驗或者競品調研時，由己及人，同理心感同用戶的體驗感受；去思考那些好的功能，好的產品經理如何考慮。

再直白點就是自己在需要設計功能去解決一個需求時候，先想想自己是個使用者會不會試用這個功能，有沒有現成的解決方案能滿足，沒有這個功能影不影響到自己的效率等等。

透過自己作為使用者去體驗功能、揣度使用者和產品經理的心理，甚至預測使用者產品的市場受眾。當然因為人的侷限性，環境和經歷不一樣，多少會產生誤差，但是適用群體多大以及誤差多大，得需要自己不斷跟不同的人交流和調整誤差。

迴歸一下，理解起來就這麼一句，有效需求是使用者期待得到的收益大於願意付出的成本。

因為成本和收益都是人主觀上的東西，期待裡邊的變數特別多。會因為人的不同而不同，也會因為相同的人在不同場景下不同等等。你就需要去揣度使用者會在不同情景下的心理和可接受程度，可以用一些技巧，去提升使用者心理上的收益，或者去降低心理上的成本。

比如一些打卡或者助力，連續投入才有用，否則就會失效，慢慢地增加使用者的沉沒成本。

還有現在的影片網站，一些熱播劇很多人在追。電視劇是免費的，一集一集放出讓人追著，但是呢充了會員的往往能比免費的多早看一集。這樣子也增加了使用者被人劇透的風險，甚至電視劇討論都插不上話。所以呢風險即收益，被劇透的風險就因人而異是否充會員了。

還有一些刷屏朋友圈的活動，這些活動不外乎都能幫人增加社交貨幣或自我滿足感，比如：展示自己的特徵屬性、星座好運、隱形炫富、自黑自嘲等等……

作為產品新人，在面對有一些好的產品，你去體驗。然後去感受下為什麼這種功能做的好，為什麼我會沉迷於這種東西等等。這樣你就會慢慢體會和積累到一些核心本質的東西，而不是記住形式。

時代和使用者都是會變的，積累方案加上了解自己的使用者，以後才有可能做出有價值的功能，而不僅僅是“抄”競品。

關於上篇文章有效需求的解釋到這就結束了，這只是從我個人習慣思考的角度去解釋現象，因為這幾天看到關於微視的討論，想了一下，就結合觀點談談個人怎麼看吧。

現在騰訊極力去給微視導流，為了阻止位元組跳動的抖音發展，現在結果來看還挺慘淡。不知道點贊數和評論數是否確切，但確實看上差了幾個量級。內容上體驗發現兩邊短影片水平差距就好像一個是浙江衛視，另一個就像地方電視臺。

因為微視和抖音都是泛資訊和娛樂產品，關鍵是需要生產型使用者生產優質內容，消費型使用者的成本不外乎再下載一個app，覺得哪邊內容有趣就去哪邊了。而關鍵的就是，如何吸引更多使用者進行創作生產好的消費資訊。

沒有好的短影片內容，自然留不住使用者，再多的紅包都只是被薅羊毛。

騰訊開始倒流狙擊時候，抖音已經有很大的使用者量了。大Kol們已經發現能接入廣告了，有自己的商業模式了，在抖音這邊有足夠多的流量和廣告收入，進而又會吸引到更多優秀的自媒體團隊來創作。因為抖音推薦流量池機制，只讓好的短影片推到熱門，使用者刷抖音的新鮮感就不斷被滿足，整個體系形成一個正反饋。

如何吸引眾多優秀的自媒體團隊去微視這就是最大的坎兒了，而能夠吸引眾多優秀的短影片自媒體就是有足夠的使用者和流量，而沒有好的內容也吸引不到使用者，就變成了先有雞還是先有蛋的問題。

這也只是我所能理解的難題，我也並沒有好的解決辦法，但總會想著微視團隊會有什麼辦法破局。

我大體猜一下破局可能就是先解決流量的問題。重新找到適合產品特定的使用者群，走工具型產品路線。可以是技術流vlog，提供各種炸裂影片剪輯合成工具；或者是創意流，不斷提供各種好玩的表情渲染合成。

先保證短影片的質量，因為這兩種都容易從高處流向大眾普及。保證初始質量，才能保證吸引後來者創作的調性。自然流量起來後，才有可能會吸引其他平臺中尾部自媒體。

以上就是自己的一些想法，希望能對你有用。

作者：拾貳團長，文藝心沒文藝範產品新人。

本文由 @拾貳團長 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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