那些能夠快速收穫洞見的人，都是如何提問的？

造成“當局者困境”的原因，可以分為這幾個：沉沒成本、資訊過載、相關方牽制、思維定勢。

“老王，知道剛剛那局為啥輸了嗎？‘炮’不應該放那兒，你下錯了這一步，基本上就輸了。”

“大意了，那步棋是本來是打算把他的‘車’引出來，然後我再跳‘馬’，直接‘將軍’的，唉，沒注意到……”

炎炎夏日的一片樹蔭下，站在一群老大爺旁邊，觀看一場代表小區中老年人最高智力水平的象棋對決……

如果你也曾有這樣的經歷，那麼對於上述對話場景，你一定不會陌生。

旁觀者似乎總是更清醒，看到當局者看不到的事情，並通曉對局雙方的路數。更讓人意外的是，他們甚至能在棋局結束後立馬給出一針見血的評論，輸贏之道，說的句句在理。

以至於過去的很長一段時間裡，我都認為旁觀的才是高手中的高手。

可事實卻是，等到旁觀者披掛上陣，TA同樣會面臨“當局者困境”。當初那些站著不腰疼時說過的話，總結的教訓，竟也在自己身上反覆上演。

這是為什麼？

你肯定想到了，這種現象就是“當局者迷，旁觀者清”。

01

可是，也許少有人思考：

為什麼旁觀者總是有深刻的洞見，而真正參與的當局者總是在緊要關頭犯迷糊？

“當局者迷，旁觀者清”的根源是什麼？

我認為，至少有以下四種原因導致了“當局者困境”，與此同時也凸顯了旁觀者的潛力。

（1）

沉沒成本

在已經為一件事投入大量人力、物力、財力的情況下，即便發現方向選錯，受沉沒成本影響，當局者一般不會就此收手，反而會繼續投入，驗證決定的正確性；而旁觀者站在一旁，沒有沉沒成本的限制，自然認為即使止損才是最好的選擇。

比如英法兩國曾經共同研發一款飛機，預估比現行飛機的速度快一倍。但是研發過程緩慢，飛機始終沒能走上生產線，結果就是一直賠錢。諷刺的是，因為沉沒成本的束縛，兩國不斷投入，直到40年後才收手，叫停了研發。

（2）

資訊過載

面對任何選擇時，當局者都會面臨大量的資訊，如何排列優先順序、如何剔除不相關的冗餘資訊，都是繁重的工作。稍有不慎，就會被海量資訊所埋沒；而旁觀者雖然不知細節，但掌握的往往是關鍵資訊，能洞穿問題的本質。

這也是為什麼“第一性原理”越來越受商業界追捧；為什麼企業的創始人本來是最瞭解所處行業，最瞭解對手，最瞭解自身的人，卻總要請商業顧問的原因——大量無關資訊的干擾下，讓其無法看清問題的本質，而商業顧問往往能看到關鍵資訊，一針見血的找出企業存在的問題，並給出解決方案。

（3）

相關方牽制

如果當局者是利益相關者，那麼，與其有合作關係的任何一方（如員工、股東、客戶、合作伙伴等）也同樣是利益相關者。這時，做出任何決策，當局者不僅需要考慮到自身的利益，還要考慮到合作者的利益，其中的壓力可想而知，這使得他們很難做出違背大多數合作者的利益的舉動。即便這項舉措是於己有益的。

而旁觀者不牽扯任何外部利益，也就談不上對合作者的傷害，往往會做出能真正做自身有益的舉動。

比如，上世紀的90年代初，在IBM瀕臨倒下之際，作為IBM僅存的最後一絲希望，郭士納被聘為新一任CEO。當然，扮演者拯救者的郭士納有著旁觀者般的“利己主義”，絲毫沒有被合作方利益所牽絆，上任後即大幅縮減成本，這其中就包括不近人情的幾萬人大裁員、大量減少股東分紅等。郭士納一系列的舉措，讓IBM在短短8個月後即轉虧為盈，重新煥發了生命力。

（4）

思維定勢

環境穩定時，太平盛世，思維定勢讓人們用已經熟練掌握的方法迅速化解問題，無往而不利；而一旦天色驟變，定勢下的老方法就會失去成立前提，這時當局者的思維慣性往往會妨礙問題的解決；而旁觀者雖然缺少相關領域的知識，卻不受思維定勢的束縛，思路更加開闊，就更可能提出另闢蹊徑的解決辦法。

比如，在國內，聯想雖然是最早一批做智慧手機的，但卻在後來的競爭中逐漸掉隊，直至退出手機市場，這與其常年經營PC所形成的思維定勢不無關係。而相比之下，看似已經沒有市場機會的當年，後來者小米卻能獨闢蹊徑，開闢“網際網路直銷”的新領地，把手機做得風生水起。

02

上面我們談到，少有人會思考WHY，當局者迷，旁觀者清”的根源是什麼？

而其實更少的人會思考HOW：

如果當局容易犯迷糊，旁觀卻總能獲得洞見。那麼我們是否能夠將這種能力提煉出來，賦予當局者，幫助其提升洞察力呢？

而這篇文章就是要試圖回答這樣一個問題：

一個當局者，如何才能同時具備旁觀者的洞見？

我們從一個管理學上的經典案例“英特爾的戰略轉型”說起。

1980年代，英特爾有兩個核心業務：儲存器和微處理器。儲存器是英特爾的起家業務，而英特爾之所以能有當時的地位，也基本上都要歸功於這個業務。

但天有不測風雲，當時日本一眾儲存器廠商（比如AMD）相繼崛起，相比英特爾，它們不僅不輸效能，成本還佔有很大的優勢。

英特爾隨即遭受巨大挑戰，常年的壟斷地位被打破，開始連年虧損。

而當時微處理器的市場體量還很小，無法為公司實現可觀的盈利，英特爾也就沒把它當做主營業務，為其分配的資源也極其有限。

一邊是“曾不可一世，當下已失去競爭力”的儲存器業務，另一邊是“當下體量小，卻前景可期”的微處理器業務？

關乎企業命運的抉擇擺在面前，該怎麼選？

也許任何一個外部的明眼人都清楚，“放棄儲存器，轉型微處理器”才是英特爾最明智的做法。

可實際上，受制於“當局者困境”，即便當時英特爾內部經過了無數次的爭辯和討論，卻依然不能達成意見上的統一。

直到那次重要節點的到來：

1985年，安迪·格魯夫向戈登·摩爾問出了一個價值千金的問題：如果我們現在被踢出去，董事任命一個新的CEO，你覺得他第一要做的事情是什麼？

摩爾說：他會退出儲存器業務。

格魯夫說：對呀，那為什麼我們不自己這麼做呢？

好的問題，接近真相——

格魯夫用一個巧妙的問題，將自己置身事外，擺脫了當局者困境，轉換到了“旁觀者視角”進行思考，獲得了偉大的洞察。

而此後的英特爾也終於開啟了浩浩蕩蕩的轉型之路。

然而，並不是每一家公司都是如此之幸運。

2001年，柯達公司迎來了公司業績最好的一年，公司上下無不歡欣鼓舞。而諷刺的是，在短短的兩年後，柯達就宣告破產，抱著自己的膠捲業務和世界徹底說了再見。

為什麼？

因為在膠捲行業徹底衰落之前，行業內大批公司就已經意識到危機，並開始陸續退出了，讓出來的市場份額，給柯達造成了“再創輝煌”的假象。

假如…假如當年的柯達也能用“旁觀者視角”思考，結局或許也不至於如此悲壯。

03

回到文章要解決的問題：

一個當局者，如何才能同時具備旁觀者的洞見？

到這裡，答案已經顯而易見。

修煉“旁觀者視角”——置身事外，擺脫“當局者困境”，以更加客觀地思考和決策。

具體怎麼做呢？

下面就介紹4種提問法，幫助你瞬間轉換到“旁觀者視角”，批次製造巧妙問題，啟發思路，獲得洞察。

1。 類比法

很多人尊崇“效率第一”，他們認為提問就要直截了當——直接提出我最想問的，最快速的獲得答案。

而事實上，這些直截了當的問題可能只在團隊協作等日常溝通中是必要的，一旦想要以此獲得洞察，這些問題就會失靈

。

比如，你苦惱於自己品牌調性的不明確，想透過訪談消費者來獲得答案。

按照直覺，你可能會直接問：如果讓你用三個詞語來形容我們的品牌，你會怎麼選？

這看似效率極高，但往往是無效的——你望著記錄下來的十幾個乾巴巴的形容詞，卻還是一籌莫展。

這是為什麼？

因為

你的問題把對方架在了“當局者視角”，而這個視角下的回答往往是帶有修飾性的，甚至他們自己都無法準確說出真實的想法。

那該怎麼做呢？

這時，

如果你能將問題類比成對方瞭解的某一個話題或某一段經歷，就相當於把TA拉進了“旁觀者視角”，你的提問更可能收到意想不到的效果。

比如當年JPPE銷量下滑，就希望透過訪談消費者獲得新洞見。

他們沒有問消費者“你覺得jeep給你的感受是什麼”、“你認為jeep的哪些風格是其他車沒有的”，而是詢問“駕駛越野車的感受，和哪些經歷給你的感受是相似的？”這樣的問題。

當很多消費者都提到“探險”、“翻山越水”，“感覺自己就像個奔放的牛仔”時，jeep找到了洞察，他們把車的前臉設計的更加像馬，並取名“牧馬人”，結果上市後獲得廣泛的好評。

再比如，你知道崗位能給到一個員工的成就感是非常重要的，這幾乎直接決定了TA的工作滿意度，甚至跳槽的可能性。

直接問的效果可能並不好。

如果對方喜歡足球，你不妨把問題稍作修改，讓他站在“旁觀者視角”來作答：

如果我們是一個足球隊，你覺得你的位置在哪，你又最想踢哪個位置？是前鋒嗎？負責進攻，把球隊的鋒芒顯露出去，贏得掌聲；還是在中場，負責協助進攻，當好一個助攻者；又或是後衛或門將，雖然不在聚光燈下，卻是球隊取勝居功至偉的角色。

相信透過這樣的類比提問，距離真正的答案也就不遠了。

2。 虛構法

虛構法，即透過設定一個虛構的困境，將對方放置在一個“事不關己，高高掛起”的旁觀者位置上，讓其在困境已經是既定事實的基礎上，暢所欲言，獻計獻策。

而這個方法也極其適用於，幫助那些擅於未雨綢繆的個體或組織，提前探傷，提早預防。

公司管理：

任何管理都無法做到完美無暇，公司的制度、政策在發揮其正面效用的同時，也不可避免地會產生負面效用。

甚至，一些起初看似是為了提高公司效益而制定的政策，最終卻對公司形成了巨大的消耗。

比如，很多公司都有這樣一項福利——為加班的員工免費提供晚餐。

但“不加班員工鑽空子蹭晚餐”的情況屢屢出現。怎麼辦？

很多公司是這麼做的，這兩類員工必須加以區隔，晚餐只提供給當天加班的員工，於是為此設立制度——出示由部門主管開具的加班證明，才能領取免費晚餐。

而結果往往是：領取晚餐這個流程所造成的資源損耗，比由此而節省的餐食費用還要多。

看起來提高了效率，實際上卻是拖累。這樣的冗餘制度其實不在少數，相信也一定在很多大大小小公司“良好”地運轉著。

那麼，如果你也是一家公司的CEO，你也想剔除那些低效的制度，該怎麼做呢？

直接問員工，問合夥人？

“你認為公司的哪些制度是多餘的？”

這可能很難問出什麼有價值的資訊。因為在這個問題之下，所有人都是受利益、資訊、定勢牽絆的當局者。

而你要做的，就是透過改變提問的方式，把所有人變成旁觀者，讓他們能夠置身事外，肆意指點江山。

“想象一下現在我們把公司關了，明天再開一家全新的公司，有哪些公司原來的制度和政策我們會保留？又有哪些我們會拋棄？”

等待你的很可能就是大家的暢所欲言和獻計獻策。

員工流失：

你是否有這樣的經歷，花了太多心血，好不容易打造了一支高效能團隊，卻又開始擔心骨幹流失的可能性。想未雨綢繆，保持團隊長期的穩定性，卻又不知從哪兒入手？

遇到這類問題，把對方變成旁觀者，是獲取真相的最佳方式。

“想象一下，如果明天咱們團隊的骨幹王二狗遞交了辭職報告，你覺得最可能的原因是什麼？”

現金安全：

作為CEO，你深知公司在價值鏈上不夠強勢，除了縱向的被上游壓榨，被下游拖貨款，還有橫向的同行競爭，公司四面受敵，讓你對現金流看得很重。

可畢竟一個人的視野有限，如何動員合夥人，獲得有價值的想法呢？

也許你可以這麼問：“想象一下，未來某一天公司突然因資金鍊斷裂而亡，你覺得最可能是因為之前的哪類決策失誤而引起的？”

透過這個問題，一些在之前完全沒留意的隱患，也可能會被捕捉到。

3。 跨界法

受思維定勢影響，人們總是有用老舊的邏輯解決新問題的慣性，而這往往會讓問題陷入無解的境地。

或許我們都曾有過這樣的奇葩經歷：一個難題擺在面前，最後被解決掉，竟然不是靠自己的冥思苦想，而是聽從了一個外行人的建議。

的確，這就是視角的重要性。一個外行也許沒有足夠的相關領域知識，但作為旁觀者，他不會受到思維定勢的影響，可以在你被問題困住的時候，提供一種全新的思路，讓問題迎刃而解。

“跨界法”也正是這樣一種思維工具。它提醒你，

面臨百思不得其解的困境時，不要死鑽牛角尖，要嘗試站在第三方，儘量借用更多不同的邏輯或視角，獲得多重啟發。

具體該怎麼做呢？

很簡單。這裡提供一種簡單的提問摸板：

我們面臨xx困境。如果換做是xx（某卓越的個體或公司），TA會怎麼做？

·公司轉型期，面臨產品取捨。如果是喬布斯面對這個問題，他會怎麼做呢？

·業務遭遇瓶頸，急需開啟下一個增長點。擅於尋找新業務的美團CEO王興，如果面對這個問題，他會怎麼做？

·服裝從業者苦惱於產品開發效率緩慢。如果是優衣庫、Zara這樣的公司來做，會是怎樣的？

苦惱於產品購買頻次不足。如果是愛空間（輕家裝品牌）的團隊來做這個行業，他會怎麼做？

這也是為什麼年輕人需要有自己的勵志偶像——TA當然不是用來崇拜的，而是可以隨時充當思維的“跨界者”，讓我們可以隨時站在TA的視角進行思考，以採取正確的行動。

4。 投射法

很多時候，某個抉擇難以做出，某個困境難以突破，除了使用類比法、設想不尋常、互換角色這三種方法找到洞察外，“投射未來”同樣是個趁手的工具。

“投射法”的邏輯是，

如果在當下難以做出抉擇，難以突破困境，你大可以把自己投射到未來的某個時間點，從未來看現在，以未來的“旁觀者視角”，理性的倒推出現在的選擇。

提問模板：

xx年後的xx（個人/組織/產品/公司）應該是怎樣的面貌？為了達成這個目標，當下這一步該怎麼做？

如果你是個面試官，應該對這樣的情況不陌生：是否給這個差強人意的應聘者發放offer？

如果使用“投射”法，你就可以這樣自問：xx年後我們的團隊、產品、公司將會是怎樣的？在實現這個小目標的過程中，以這個人的能力，他能做的貢獻預計有多少？是否符合公司發展的要求？

同樣，如果你是個應聘者，是否有過這樣的經歷：幾份offer擺在眼前，卻不知道選哪個？

如果能這樣自問，答案也就不遠了：我對xx年後自己在職場上的預期是怎樣的？為了快速的達成這個職場目標，哪份工作對實現這個目標是最有幫助的？

（ps：投射法近似於戰略思考能力，詳細方法可檢視上篇文章《那些預見未來的戰略思考能力，都是如何煉成的？》）

總結

當局者受沉沒成本、複雜資訊、合作方、思維定勢等所幹擾、牽制，常常無法做出明智的決策。而一個看似只會“品頭論足”的旁觀者，卻往往能夠擺脫所有這些限制，看到問題的本質。

當局者迷，旁觀者清。

一個當局者，若能時刻自由跳出當前身份，以“旁觀者視角”來思考，是一項極其寶貴的能力。

而進入“旁觀者視角”的關鍵，是提出一個好問題。

就像安迪·格魯夫那絕妙的一問——“如果我們現在被踢出去，董事任命一個新的CEO，你覺得他第一要做的事情是什麼？”

好的問題，接近真相。

本文總結了四種，能幫助你瞬間轉換到“旁觀者視角”方法，助你批次製造好問題：

1. 類比法——

用對方瞭解的某個話題或某段經歷，重新包裝問題，側面獲得答案；

2. 虛構法——

虛構困境，為對方製造“事不關己”的心態，另其暢所欲言，獻計獻策；

3. 跨界法——

面臨困境、抉擇，嘗試從外部尋找答案。藉助提問模板“我們正處於xx的困境，如果換做是TA，TA會怎麼做？”，激發新思路；

4. 投射法——

面臨困境、抉擇，嘗試從未來尋找答案。藉助提問模板“xx年後的xx應該是怎樣的面貌？為了到達這個未來，現在應該怎麼做？”，理性決策。

本文由 @小歐言商 授權釋出於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載

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