自由與責任：網飛快速成長的密碼

文/劉戈

在成為一家世界領先流媒體影片平臺之前，網飛（Netflix）是一家透過郵寄出租DVD光碟的公司。在DVD成為主流的影片載體的同時，網飛成功卡位，進入到了正確的賽道。網飛出現之前，它的潛在同行是靠開連鎖店鋪出租錄影帶的公司，網飛的商業模式一開始就註定完成對傳統錄影帶出租業務的迭代。

網飛和它的被迭代物件幾乎同時都意識到，DVD僅僅是一個過渡性的技術產品，網際網路流媒體才是影片儲存、傳輸、觀看的最終介質。但網飛成功實現了對自己商業模式的迭代，而其他競爭者則被時代拋棄。原因是什麼？創始人哈斯廷斯把它歸因為網飛的規則與文化。

網飛公司創建於1998年，此前4年，亞馬遜公司成立，建立了透過網際網路銷售圖書的商業模式。亞馬遜開張的1994年可以看作是電子商務迭代零售業的開端。

哈斯廷斯看到亞馬遜網上賣書的模式受到啟發，既然亞馬遜可以透過網路銷售圖書打造一種新的商業模式，那麼廣受歡迎的錄影帶租借是否也可以搬到線上呢？

賣掉自己原來創辦的軟體公司後，哈斯廷斯開始琢磨透過線上交易迭代傳統的錄影帶租賃業務，但郵寄一盒錄影帶竟然需要4美元，差不多是一盤磁帶的價格，這條路顯然走不通。正當哈斯廷斯準備放棄這門生意的時候，有人告訴他，用於儲存影像類似於CD形狀的DVD光碟很快就會普及。哈斯廷斯馬上跑到郵局寄給自己幾張CD，發現每張碟片的郵費只有32美分，兩天以後，幾張CD就寄到了家裡。

成，就是它了，1998年5月，哈斯廷斯和馬克·倫道夫共同創辦了網飛，他們購買了市面上能夠買到的大部分共925部電影的DVD，開發了網站，招聘了員工，開始了創業之旅。當然，他們自己沒有意識到，這也是影視行業傳播方式大迭代的開始。

網飛創辦兩年多後，發展成一家100名員工的小公司，網際網路寒冬的到來讓公司虧損了5700萬美元。2000年初，走投無路的哈斯廷斯和倫道夫來到位於達拉斯的百視達請求被收購。

此時，百視達是一家60億美元資產的公司，在全美擁有9000家租賃錄影帶的門店和6萬名員工。哈斯廷斯出了5000萬美元的價碼，被百視達的CEO輕蔑而禮貌的拒絕了。然而，時代從來不會輕饒對商業迭代的傲慢者，2009年，百視達的最後一家影像租賃店關門，2010年，百視達破產，距離哈斯廷斯上門求包養被拒絕，只過去了十年時間。

哈斯廷斯後來回憶到：“當時甚至我自己都沒有意識到，我們有一點是百視達所不具備的，那就是人才重於流程、創新高於效率、自由多於管控的企業文化，我們的文化強調以人才密度實現最高績效，對員工實施情景管理而不是控制，如果一定要說網飛有什麼不同之處，那就是它沒有規則的規則。”

員工怎麼休假？什麼時候休，休多久自己定；招待客戶餐標多少？自己定；出差坐商務艙還是經濟艙？自己定；專案負責人有一個決策，需不需要請示老闆或者決策委員會討論？不需要，自己定。

如果有哪家管理諮詢公司給它的客戶提出這些建議，甲方一定會認為他們瘋了。但以上這些規則已經在網飛——這家全球著名的影片播放和製作公司實施了好多年。

各種奇形怪狀的管理方式，在任何一家小公司、合夥制企業或者創業初期的公司都不奇怪。實際上小公司是談不上管理的，如果一個創業初期的小企業大張旗鼓的搞各種管理制度和企業文化，那肯定活不了多久。企業的規則和文化都是因為公司變大以後老闆鞭長莫及後的需求。

2020年4月，網飛的市值再次超過了迪士尼，達到了1873億美元，這是2018年之後，網飛市值第二次超過迪士尼，成為全球第一大媒體娛樂公司。不論什麼樣的企業文化和管理理念，如果能夠幫助一家公司創造卓越，那麼它一定是對的。當然，如果其他公司貿然模仿這些信條、理念和做法，通常，會把好端端或者苟延殘喘的公司搞死。瞭解一家公司在什麼背景下采用這種管理方式、在什麼背景下形成了這種企業文化，比了解其管理方式和企業文化本身重要的多。

“沒有規則的規則”是網飛企業文化最貼切的表達。形成沒有規則的規則，第一個前提是“提高人才密度”，所謂人才密度，就是隻有“真正的成年人”會留下來。2001年可以看作網飛管理規則的起點。網際網路冬日到來，大量網際網路創業企業倒閉，風頭停止繼續履行承諾，求包養未果，公司運轉出現問題。此時，公司必須裁員三分之一。接下來就是任何一家面臨裁員的公司的老闆必須要做的艱難決定：誰走，誰留下來？

哈斯廷斯定下的原則是：一些人守規矩與同事相處極好，但工作能力平平，走人；一些人是工作狂，但缺乏判斷力，總是需要別人糾偏，走人；一些人天資卓越，行動力也強，但牢騷不斷，走人。留下來的80個人就是哈斯廷斯定義的“真正的成年人”——敬業且有創造力、與其他同事合作良好的員工。

哈斯廷斯原以為裁員之後，公司必將在一段時間內陷入懷疑、沮喪的情緒中，士氣會一落千丈。但完全沒有想到的是，大規模裁員之後，大家的工作時間都延長了，大部分人的工作情緒都十分高漲，工作效率和公司業績都迅速提高。

哈斯廷斯用“人才密度”的提高來解釋公司裁員後的煥然一新。他後來總結到：對於優秀員工而言，好的工作環境並不一定意味著豪華辦公室和健身房或者免費午餐，而是在於周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。而團隊裡只要有一兩個問題員工，就會拉低整個團隊的績效、甚至拉低整個團隊的智商，問題員工還會排擠追求卓越的員工，並且在員工中逐漸建立起公司接受平庸和烏煙瘴氣的習慣。

聘請最優秀的人，給出比市場更高的工資，這成為網飛之後20年一以貫之的規則，之後所有的管理理念和文化的形成都是在此基礎上。提高人才密度，才是沒有規則的規則行成的前提。“如果規定和流程成為我們工作的基礎，那些擅長在條條框框中循規蹈矩的人就會得到提拔和重用，而許多有創造力且特立獨行的員工就會感到窒息。”哈斯廷斯這樣認為。他深知，如果公司達不到足夠的“人才密度”，那麼網飛所謂的“沒有規則的規則”實際上等於自殺。

沒有度假期限、不制定差旅標準、對責任人充分放權，這些規則的形成並非只要招到“真正的成年人”就會自動實現。即使真正的成年人也因為自己的成長背景和習慣的不同，在同樣的情境下也會有不同的選擇習慣。

並非沒有規則，而是有另外的管理理念，這套管理理念被稱為“非控制性的情境管理”。這一理念的前提是：公司利益至上！還有一個非常重要的先決條件：公開透明。

如果你乘坐夜間航班，第二天一早就要參加一個會議，那麼任何職級的人都可以乘坐商務艙，因為這可以保障你充足的睡眠以應對第二天的會議，對公司有利；如果一瓶好酒有助於關鍵客戶的心情，那麼就開一瓶，這是為了公司利益；如果休假並沒有耽誤工作並且讓你產生靈感，那麼就去休假，因為這也符合公司利益至上的原則；如果你堅信你負責的專案有執行的價值，那就去執行它並且承擔失敗的責任，因為實際上，大量的實踐證明，遠離戰場的上司或者決策委員會的瞻前顧後往往會扼殺大部分的好主意。

坦誠和公開透明為這些自由標註邊界，眾人的眼睛有助於你隨時檢討自己是否在決定一頓飯的餐標和一項上千萬的投資時是否遵守了公司利益至上的原則。

在這10年中，百視達也不是坐以待斃，他們以鉅額資金投入，先是實現從磁帶租賃向DVD租賃的迭代，之後又正確的作出了向流媒體網站轉型的決策，然而最終他們失敗了。失敗原因並非是沒有看到商業模式迭代和技術發展的方向，而是作為一家大公司，已經不太可能孕育出能夠讓企業脫胎換骨自我迭代的文化，更不可能改變已經形成多年的規章制度。

同樣的10年，網飛卻飛一般的成長，密碼就藏在網飛文化“沒有規則的規則”中，而實現沒有規則的管理，根本的前提是“真正的成年人”在一起工作，他們在公司看似無形實際有著非常明確指向的理念下，都能深刻理解自由與責任的關係，在共同責任約束下享受個體的自由。

這種文化和與之相匹配且自然生長出來的規則，貌似駭世驚俗，實則簡單實用。其文化和規則所有的動能都指向一個方向——創新。即使在矽谷，網飛的規則與文化依然會有很多企業難以認同，更別說模仿了。但這種自由氛圍能夠形成創新土壤卻是廣泛的共識，也就是說，大家的不認同更多的來自於做不到而不是不想做。

作者為央視財經評論員