心動CEO黃一孟：對於以前薪資低的抱怨，確實很慚愧

小匠網為什麼要一直招人

在知乎問題「心動網路的主營業務是什麼？員工待遇怎麼樣下面？」下面，回答的關鍵詞有三個：待遇較低、領導不懂管理、8000塊的人體工程椅。

而在這個問題被提出6年之後，昨天心動CEO黃一孟寫了一則回答，表示對薪資低的情況「確實很慚愧」。他說未來心動的薪酬要「爭做行業最高」，自己也會在管理上投入更多精力。另外他還解釋了心動「只關注長期價值」以及「透明和坦誠」的文化。

心動網路CEO黃一孟

以下是黃一孟的知乎回答原文，遊戲葡萄已獲轉載授權：

大家好，我是心動網路的CEO。

發現從這個問題2014年提出來到現在，已經有6年時間了，從我們開始做遊戲到現在已經有快10年。

這個問題像一面鏡子，能夠看到我們創業那麼多年來的各種印記。10年來我們做對了很多事兒，讓公司成長到今天。也做錯很多事，走了很多彎路，讓很多小夥伴受了委屈，在這裡說聲抱歉。

鑑於今年開始我們又要大張旗鼓的招人，以及勢必會有不少關心我們的朋友來到這頁知乎。而我們最近這幾年，甚至說最近這幾個月，不論是業務還是管理上都在發生很多變化，且我很有信心的把這些變化認為是一種進化。所以非常想借知乎這個平臺和大家分享一下我們目前的認知。

關於心動的願景

“聚匠人心，動玩家情”

這不是一句為了湊“心動”而拼湊的口號，反而是我們在遊戲行業跌爬滾打那麼多年，直到去年才總結出的屬於我們自己的生存之道。

這個願景既源自我們的理想，也源自我們對行業未來的理解與信仰。我們的信仰就是如果放眼看更長期的未來，只有匠人這樣的內容創造者才會對社會發展有長期的價值；只有打動玩家，和玩家共情、同心（相對於和玩家博弈，利用任性的弱點刺激玩家消費），才有更長久的文化影響力。

以上，不談情懷，一切從利益出發。只是我們選擇更長遠的利益。

關於心動的戰略

關於我們公司的主營業務和戰略，可以參考我們的2019年年報中的致股東信。

簡而言之我們的戰略是圍繞著平臺和遊戲研發者兩個主營業務進行迴圈的。和傳統資源型的遊戲平臺（資源指的是平臺的流量來自於遊戲以外的資源、例如社交軟體、手機硬體）不同的是，我們更重視平臺上的遊戲內容。所以TapTap對待開發者的態度更好，我們不聯運，0分成，還要給開發者更多的支援。所以我們對自己的自研遊戲也會更重視。就像任天堂或者索尼重視自己的第一方遊戲開發一樣，願意為自研遊戲做出遠高同行的投入。

關於薪酬

往年的回答裡，有不少抱怨薪資低的。確實很慚愧，導致這個錯誤的兩個問題，都和我們剛開始的遊戲過於成功有關。

1。 之前的連續成功導致我們過高的估計了遊戲的成功率，由於我們的成功專案獎金演算法都是和工資繫結的，導致我們在給員工定薪的時候老是想著將來成功了收入會是多少。甚至於理所因當的覺得薪資低一點很正常，應該讓大家都衝著專案成功努力拼一把，拼成功了大家才有錢賺。

2。 之前的成功來的太容易也讓我們忽視了研發和持續投入的重要性，把成功想的太簡單，把低投入高產出想成了常態而忽視了人才和技術的積累。

而經歷了這些年的成功和失敗經歷後，我覺得我們終於把問題想明白了，如果放眼長期，就不要指望那些低投入就能短期產生鉅額回報的事情（這些事兒即使做成了看起回報很大，其實也會錯失很多自身成長的機會。就像我們當年那樣）。我們現在就是踏踏實實的培養團隊，提升手藝，做能夠打動玩家的作品。而在這個環節中，人才是最重要的，我們願意為優秀的人才和他們的成長給予最高的薪酬激勵。

為什麼有底氣說最高，因為上一段落戰略中所說的，在我們整個戰略中最重要的是內容，而能夠創造優秀內容的手藝人也是我們最願意賦薪的。

我在致股東信中所說的：“我們會更看重研發能力的提升而非公司收入的提升”，也就是說為了長期的成長，我們是願意付出更多來帶動研發實力和團隊的成長的。

關於薪酬之前心動一直不夠有競爭力，從現在開始我們要爭做行業最高。

關於其他福利我們之前一直做得不錯，未來我們還要持續投入做得更好。

關於管理

往年的回答裡有不少是吐槽公司管理的，確實作為一家迅速成長的公司，我們管理上遇到的問題很多，短板很大。而我作為個人創業者出身的CEO，之前更多醉心於網際網路產品的研究和設計，對於管公司管人管組織，一想到就很頭疼。所以公司之前很多年，更多靠的是文化認同下的自組織自驅動，以至於最近兩年新加入的管理崗位同事，都很驚歎心動是如何靠這種無組織無紀律的管理方式走到今天的。

但這種管理方式已經明顯無法適應公司現在近兩千人的規模，很難保證每個同事都能受到體面舒適專業的對待。從我個人角度，放在以前，肯定是喜歡小而美的，靠文化、願景、默契驅動的，不需要管理的小團隊的。但是今天，為了更大的願景，更長遠的戰略，我也願意付出更大的時間和精力在公司的管理上。

當然更重要的一點，隨著這段時間在公司管理上投入的精力越來越多。我覺得我是很享受這個過程的，得到的成長也在越來越大。對我來說就像是把公司管理當成一款自己的獨特產品來精心設計，甚至覺得其中可發揮的空間實在太大了。就像喬布斯的產品理念一樣，公司管理這個產品也一樣可以“站在科技與人文的十字路口”。而我所看到的傳統公司或者停留在書本上的管理方式，離這個十字路頭都實在太遠了。

關於管理我們還有很大的提升和發揮空間。

關於文化

毫不避諱的說，心動是一家有獨特文化的公司，正是這種文化，把我們聚集到一起，並且生存到今天。

但是這個文化如何用文字化的方式表達出來，其實我們自己也在不斷的總結和提煉過程中。雖然還沒有最終定稿，但有幾個關鍵點是可以和大家分享的：

只關注長期價值

這是心動對時間的態度。也是我們在至股東信中反覆強調的概念。

因為選擇關注長期還是短期，會造成非常多決策上的矛盾，有時候覺得是情懷，有時候又顯得反常識，然而我們不是賣情懷樹道德，也非譁眾取寵，我們只是選了一條讓關注自己長期價值的股東、員工、玩家、第三方開發者，都能在長期有正向迴圈收益的商業模式。要說心動的文化，我覺得這是第一條：我們只關注公司長期價值。

我們對待時間的態度，會決定我們每天如何選擇，這些微小的決策，將深刻影響我們的生活和事業。

分享一張我們在內部Confluence上討論這個問題的截圖

透明和坦誠

我們非常喜歡Netflix只僱成年人的理念，在公司內部也會踐行這個方向。成年人的交流，坦誠是增加效率，加強溝通和默契最重要的要素。

同時為了和坦誠相配合，我們還追求公司內部資訊的極致透明。能有多透明呢？舉個例子，我們現在公司所有的資訊都在統一到Confluence平臺。包括我在內所有核心管理等的資訊，我的所有會議紀要、我的OKR、我的想法我的計劃、我的工作日誌。都是向所有同事完全公開的。

透過對Confluence的深度使用，有種找回當年所有人在一個空間裡辦公的感覺。以前公司還很小，所有人坐在一起辦公的時候。隨時能看到別人在幹什麼，在討論什麼，隨時可以加入爭吵發表觀點。在那樣的環境下，同事們能看到老闆在幹嘛，思路是否正常，工作是否勤奮。而任何一個同事，誰努力，誰在哪些領域有一技之長，都有更多機會被看到被挖掘。

而現在Confluence幾乎完美的實現了這一點，甚至還好得多，他還讓大家的資訊變得可留存，可整理，可檢索。讓幾個人之間口頭上的爭論有機會變成影響更多人更進一步思考的參考資料，或者未來一個偉大專案的開端。在Confluence你可以比在大辦公室更多機會看到更多人，參與更多討論。也可以完全不受喧鬧的辦公室的影響，更安靜更集中的專注自己的工作而不被打擾。

先介紹到這裡吧，有需要再持續更新。