摯研諮詢：Google放棄OKR？GRAD與OKR的異同你知道嗎？

根據谷歌官方訊息，谷歌宣佈於2022年5月開始，實施名為Googler Reviews and Development （簡稱GRAD）的全新方法，

旨在關注全年內員工的發展、學習和進步，是員工和經理在工作和職業發展方面的協同工作方法。

隨後，在科技圈中頗負盛名的 InfoQ 發表的一篇名為“谷歌徹底放棄OKR了”的文章，文中觀點引發了管理圈不少公眾號的轉發。

然而，海外各大財經媒體對於谷歌這次的考核制度的調整並沒有鋪天蓋地地報道，彷彿只是一件很平常不過的事情。我們把眼光聚焦到一手資訊，在谷歌的官方部落格上明確表示，這是針對績效考核機制的改進與迭代，正式考核評級頻率由原本的一年兩次改為一年一次。

谷歌的績效考核機制調整為何會被某些媒體誤讀為谷歌要放棄OKR呢？GRAD與OKR有哪些不同與關聯呢？本篇文章將為大家一一解析。

圖片來源：谷歌官網截圖▲

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什麼是OKR？

OKR是Objectives and Key Results 的縮寫，

即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾 （John-Doerr） 引入谷歌，在使用過程中不斷加以改善，並一直沿用至今。

谷歌的品牌價值讓 OKR 變成了教科書一般的存在，被 Uber、LinkedIn、Twitter 以及 Oracle 等世界著名企業採用，直至推廣到中國。

2013 年，國內網際網路大廠開始注意到這一個管理方法，並開始傳播、實踐 OKR，位元組跳動便是OKR的忠實踐行者。位元組跳動自創立就開始採用 OKR，隨著位元組跳動的成功崛起，國內對於 OKR 的關注度持續升溫，而這一工具也被許多巨頭、創業公司視為管理“靈藥”。

但是，國內很多企業把OKR目標管理方法論誤解成了企業績效考核制度，這也是某媒體錯誤解讀谷歌新規則的根本原因。

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OKR並不等於企業績效考核制度

OKR是目標管理，但它不等於績效考核，事實上，它和績效考核不直接關聯。績效管理從目標制定到績效執行、績效評價、績效溝通四個環節是環環相扣的。

在這種體系下，員工績效好壞取決於是否達成KPI指標。

但透過KPI進行績效管理，很容易陷入對於KPI設定合理性的爭論以及討價還價中。管理者會盡量提高KPI指標而員工也會偏向用各種理由來降低KPI指標，從而導致不可調和的矛盾。

如果一不小心制定了一個相對容易達成的KPI目標，在員工達成目標之後可能會因為已經完成了績效考核的目標導致持續改進行動的停止。

如果KPI目標過高，也會讓員工因為失去達成目標的信心而停止積極行動。

正因為KPI的弊端，才引入了OKR這樣的目標管理概念，OKR和KPI最大不同就是讓員工自己設定目標，從“要我做”變成“我要做”。

實施OKR之後，原有的績效管理圓環被分成了上下兩個半環，上半環就是OKR，下半環則是績效考核。從步驟上來說，OKR模式下的績效管理是鬆綁了目標管理和績效考核之間的關係。

圖片來源網路▲

用OKR做目標管理，它自成閉環，聚焦價值創造；績效考核仍在，它不評價目標完成率，只評價OKR這個過程產生的有效績效產出。

舉個例子，馬總年初時候定了一個OKR——我今年要發射一個火箭。年底在對他做績效評估時，發現他並沒有成功發射火箭，但在研製火箭發射過程中實現了多項技術的突破，可以成功應用到其他領域，為公司創造了新的業績增長點，那麼，在沒有采用OKR時，馬總的績效是“不達標”，在採用OKR後的績效評估模式下，馬總的績效理應是“卓越”。

OKR不是也不能成為考核制度，但是OKR可以輔助，支援與影響考核制度。

03

谷歌改變的是績效考核，而非OKR

那我們迴歸一開始的問題，發現它變得非常清晰了，谷歌調整的是績效考核系統，而非OKR系統。

事實上，谷歌一直在持續最佳化其績效考核系統，但卻始終保持著OKR系統的一貫性。

2013年之前，谷歌是每個季度績效評估一次。2013年，谷歌進行了一次績效考核最佳化，做了兩個調整：

調整1：停止季度考核，改為半年一次；

調整2：將績效考核等級從41等改為5等。

由此可以看出，谷歌並非第一次調整其績效考核系統。

圖片來源網路▲

谷歌本次的GRAD做了哪些革新？

雖然目前GRAD的已知資訊相對有限，根據現有資料我們可得知如下資訊：

考核頻率

——將每年兩次的績效考核改為每年一次的 GRAD 考核。

晉升頻率

——儘管每年只有一次考核，員工仍然可以每年要求升職兩次。

溝通模式

——員工每個季度將與經理定期“Check-ins”，討論職業發展等問題。

評估主體

——由過去高度依賴同行評價（Peer Reviews），轉為由管理層對員工晉升集體評議，無需逐一溝通。

系統工具

——新的績效考核系統會為員工提供一個新的工具。

評估刻度

——評級尺度重新定義為五個級別，更關注員工的發展、產出與實際影響力。評級調整為“影響力缺失”、“顯著的影響”、“變革性的影響”等五個等級。

從改革的方向來看，GRAD將更多責任賦予了直接上級，在追求一種依賴上級領導力驅動的績效管理系統。

04

谷歌為什麼要調整績效考核制度？

首先，原來的考核耗時耗力。

谷歌原本的績效考核1年2次，每次流程2-3個月，頻率高、流程長、佔用了員工大量的時間。而且谷歌的規模也在不斷地擴大中，10年的時間，人數翻了數十倍，考核佔用的時間以及實施的難度可想而知。

如果績效考核佔用了管理者過多的時間，管理者把過多的精力投入在內部事務上，顯然是不合適的。

其次，人才競爭正在加劇。

長期以來，谷歌一直被工程師視為“矽谷薪酬和福利最高”的地方。但現在通貨膨脹和“靈活辦公”計劃，不斷刺激著有換工作想法的員工。

而且，在矽谷，谷歌需要與大約 81 家公司爭奪人才，其中包括亞馬遜、蘋果、Facebook 和微軟等。

在這個供需環境下，為了僱傭和留住優秀的人才，谷歌不得不做出改變。

時代在不斷更新，每家企業的情況都各不相同，我們都應該結合企業自身的情況來對目標管理和績效管理進行持續最佳化，以此來推動業務更好地發展。

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