談談績效管理為什麼要強制比例分佈

在績效管理中中有一個分歧點，那就是最終的成績應該不應強制比例分佈。尤其是在組織績效中，這個問題爭議最大。因為部門間工作差異比較大，橫向比較不太容易，所以有的人就會質疑，要不要將部門之間也要分個三六九等。

筆者認為還是需要的，沒有績效結果的差異對待，績效管理就很難做深做實，變成走形式，而績效管理是不是紮實往往又是區分平庸企業和優秀企業的一個重要分水嶺。

1、搞清楚績效管理的目的是什麼？

首先必須承認，搞績效等級的強制分佈，將人區別對待本身不是績效管理的目的。

從本質上講，績效管理有兩個目的，第一個是目標牽引，將公司的整體目標透過績效管理逐級分解落地，實現公司所有個體都朝著共同的目標努力，並清楚自己做什麼才能夠幫助公司達成整體目標。

第二個目的，則是激勵員工始終高目標牽引，追求持續最佳化改善。什麼能夠更好的激勵員工呢？那肯定是高的付出得到高的回報，懈怠則必須接受懲罰。

如果幹好乾壞都一樣，又有多少人能靠自覺持續的高標準自我約束呢？幾乎沒有，即使有也不會是大多數人。而組織的成功運作，依賴的是大多數的普通人。

從有效激勵層面，必須有了差異化的結果分佈才會讓員工更有動力。有了動力才會認真的思考公司對我有什麼期待和要求，我做什麼工作是公司想要的，是公司願意激勵我的。這時候，上下級之間才能夠對於目標進行真誠的、有效的溝通和確認。如果壓根就對績效無所謂，又怎麼可能去認真的溝通確認目標呢。

所以，無論是目標制定還是激勵員工，都離不開差異化的結果反饋，也就是合理的比例分佈結果約束。

2.符合一定比例分佈是客觀存在

關於強制比例，最早為人熟知來自於GE的271活力曲線，即一個組織中表現優秀的人員佔比不超過20%，表現中等的在70%左右，表現不佳的在10%左右。這個觀點伴隨著GE在全球的成功，而為企業界廣泛接受採納。

當然，也有人對活力曲線的理論提出質疑，而且這個人還是GE的自己人，其並因此最終離開了GE。如果每年都對錶現不佳的10%淘汰，那麼剩下的應該就是合格的了，那麼為什麼第二年還要繼續淘汰呢？工作合格還可能會被淘汰，會產生員工的不安全感、導致焦慮、員工關係緊張，對企業不忠誠，追求短期效益而忽視長期效益，破壞協同氛圍等等。

關於這個問題，也有人做過這方面研究，大概結論是即使不斷的淘汰不合格的人，剩下的人依然會有優中劣之分，而並不會都趨向優秀。個人猜測，大概原因是一方面人都會變，第二是在組織裡優秀的人往往會趨向更優秀，而相對不那麼優秀的人由於被否定、獲取不到更多資源以及趨向沮喪等原因，其績效會變得更差。不論如何，從大多數公司的實踐看，正態分佈還是比較符合實際的。

也有公司對此提出挑戰，谷歌

谷歌首席人力官拉斯洛·博克就認為員工績效不是正態分佈，而是冪律分佈。

這裡面博克並沒有反對比例分佈的規律，而是在谷歌的實踐中出現優秀的比例比較高，不合格的比例低或者沒有。這個也可以有合理解釋，因為谷歌吸引人才很容易，每年有數百萬人希望進入谷歌，而真正的需求只有幾千人，所以谷歌不缺人才，員工都比較珍惜工作機會，所以會傾向於產出更高的績效。

無論如何，比例分佈規律是得到普遍認可的，只不過分佈的形態會有一定差異，這也啟示我們：企業要根據人才的實際分佈狀態，保持適度的靈活性，比如相對於正態分佈，可以讓優秀的比例更高一些，不合格的比例低一些，或者再加一道保險，比例之內的人員透過勝任力評估等方式確認的確不合格才真正淘汰，對於其他員工以培訓、崗位調整、輔導等方式為主幫助其提升，而不是更為激烈的發所謂的“畢業通知書”。

3.為什麼一定要強制比例分佈

前面說過，不同的企業員工或者部門的績效分佈通常符合比例分佈。但為什麼一定要強制比例分佈呢？

這也是有原因的。心理學中有個概念叫做“自我服務偏差”，用戴夫·巴里的話則是：

有一件東西是所有人都有的，無論年齡、性別、種族、經濟地位或宗教背景，那就是在每個人的內心深處都相信，我們比普通人要強。”

因此，人對自我的評估往往會高於實際。

同時對於各級管理者而言，給自己的下屬做出負向的反饋也是極其需要勇氣的，它會導致沮喪，破壞原本的和諧氛圍。

因此，如果沒有強制的比例限制，那麼必然會導致最終的評價結果偏離客觀實際。而現實不會騙人，只會讓積攢的問題以更激烈的形式爆發出來。這就是我本來以為我乾的挺好，結果公司已經耗盡耐心最後寧願趕我出門了。

有了強制比例限制，則給了管理者一個不得不做、不做不行的理由，這反而會有利於破除心魔，幫助管理者做出公正合理的評價，有利於員工及早的發現真實情況，及早去改善提升，而不是毫無準備之下被掃地出門。

4、組織績效同樣需要強制比例分佈

對於組織績效而言，各部門之間的工作的確會存在差異，但這種差異不是不去強制比例分佈的理由。正是因為各個部門的業務不同，目標本身不具備可比性，才更需要透過強制比例分佈去促使高層級管理者更認真的看到組織績效評價，審慎的做出相對公平客觀的評價。

否則，目標難、貢獻大的部門如果跟目標簡單、貢獻小的部門都是同樣的結果，企業內部的氛圍又會變成什麼樣呢？

幹得好，不如目標定低點？

最後做個總結：強制比例分佈本身不是目的，但有效的績效管理離不開強制比例分佈。而強制的比例形態、強制的強制程度則可以因地制宜做必要差異化。